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资源利用与竞争策略的选择
源的利用
资源是核心竞争力的基础,根据资源可以判断你的核心竞争力,然后才能定出竞争策略和明显优势,资源不是无穷无尽的,必须集中、有效和弹性地利用。第一,资源要集中在主打产品里;第二,市场要有效地区割;第三,要视情况而定。
资源的集中利用
资源不是无穷无尽的。国内有很多名人,过去曾经名噪一时,现况都不太好,例如1994年在中国20大民企富豪里排行第4名的牟其中,排行第8名的史玉柱。1999年中国大陆首富排行第5名的吴秉新,还有第45名的刘晓庆;2001年中国大陆首富排名的杨宾,位居第3名的杨荣,最近都出了一些不太好的事情。因此,正如前面所讲的,要进世界100强、500强也许不很困难,但要能够保持很长时间,或者不被淘汰出局,大概不太容易。这些人从成名到失败都非常快。不管是牟其中、史玉柱、吴秉新、刘晓庆、杨宾,还是杨荣,他们当初手上大概都有过资源,但有时资源非常分散,一旦分散,没有集中利用,很可能就会在这一点上出问题。
美国500强企业的前10名里有两家分别是石油公司、汽车公司,另外有零售公司、金融公司、技术公司,还有通用一家多元化发展的企业。全美国十大企业中就只有通用这么一家是多元化发展的企业。可见,通用的成功不是多元化的作用,通用电气不是多元化的借口。要做好企业首先应做一个一句话就能说得清楚的企业,如果一句话说不清楚,这家企业就有点儿问题了,就表示多元化发展得太夸张。
有人问过美国的比尔·盖茨,问他既然能把电脑软件做得这么成功,为什么不开始做电脑呢?比尔·盖茨说:"噢,NO,软的和硬的差太多了。"比尔·盖茨能够把微软做成世界第一品牌,可他连电脑都不想做。其实微软如果做电脑,即使从软件跳到硬件也还能称之为都是做电脑,他却还说软的和硬的差太多了,可见电脑不能轻意地随便做。
海尔电脑和手机除了没有掌握它的核心竞争力和核心技术以外,最重要的是它的物流市场也没有完全打开,不管怎么讲,这两个产品可以称之为是做是不太成功。海尔最近又准备做金融、证券、银行,这样的多元化发展应了那句话:美国通用并不是多元化的借口。世界上像通用这样的多元化企业其实并不多,能够开发得非常成功,确实屈指可数。中国的企业都可以把资源这样发散来扩充每一个产品线吗?这实在值得怀疑。
资源的弹性利用
资源的集中利用是集中于主力产品;有效利用是要有效地区割。那么,弹性利用指的是资源是有限的,一切人力、物力、财力都要视情况而定,什么地方应多分一点儿,什么地方应少分一点儿,要视状况而定。
市场竞争策略的选择
一家企业的优势就是主打产品的竞争优势,也就是说,应把自己的拳头产品拿出去和别人竞争,自己的优势在什么地方,哪一点儿跟别人不同,也就是什么是主力产品。既然是主打,优势在哪里?
根据营销专家们的调查,新产品推出来以后会失败的理由是:①市场分析不足,占32%;②产品缺失,占23%,合起来正好是55%,占一半以上。新产品失败的两处致命伤是:①没有很好地分析市场;②产品本身有问题。所以拿一些有问题的产品,再加上对市场不了解,就注定了最终要失败。
那么,应如何设计产品,使它具备很强的竞争性呢?要实现这一目标则必须做到以下两点:①要差异化;②成本领导,如果企业的产品和别人完全一样,那么企业可以降低价格。
行销学上有一个概念:自己的产品跟别人的产品如果完全一样,顾客说不一样,那么一定一个成功而另一个失败。自己的产品跟别人明明不一样,顾客说一样,那就是输了。差异是顾客决定的,一旦被竞争者模仿就失去了竞争力,产品价格就没有优势了。
什么叫成本领导?就是想尽办法把成本降低,把价格降低。哪怕产品的品质及它的功能和一般的看起来差不多,但是有谁能够比自己做得更便宜呢?在这种情况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话:一旦丧失了成本领导的地位,那很快也随之就失去了产品的优势。
差异化竞争
喝过星巴克的人都知道里边的消费不便宜。但是星巴克照样备受人们的青睐,原因是有差异。要享受它的第三空间,就只好忍受差异带来的高价,就这么简单。中国的麦当劳的价钱其实不便宜,跟美国的麦当劳的价钱一样,但还是人满为患,原因也是差异化,都认为那是美国文化,就进去吃了。等有一天人们觉得美国文化也不怎么样时,麦当劳准会乖乖地降价,一直降到中国人可以接受的水准。
有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱:①企业的产品只要被别人模仿得惟妙惟肖,那企业就失去了竞争优势;②企业的成本如果被别人追上,或是别人的成本比企业还便宜,那企业就失去了竞争优势。
竞争是很激烈的,要说出自己产品跟别人有差异,真的很难。而这个差异不是自己说的,应由消费者自己亲自感受,他若能感受出来,那就成功了。要是消费者说,什么瓶子都无所谓,我喝的啤酒