文档介绍：陈玮先生讲座
陈玮:这个班我今年刚刚进入,所以还需要花一点时间考虑在工作之余,怎么能把博士读完。刚才杨教授已经讲了我的经历。
我们今天的题目是:把自己培养成卓越的企业人。我要问大家的第一个问题是:在座的各位,你们中有多少人认真地把自己看成未来的卓越的企业领导人,能不能举一下手?有一些人没有举手,没关系。等一下我会讲到你自己怎么看自己,自己是怎样的一个自我形象,自己会为自己规划一个怎样的将来,这对你今后会有一个非常大的影响。
其实做领导不是那么容易的,很多人都不愿担任领导,因为领导要站起来,有时候需要有勇气,有时候会去经历人家不会经历的痛苦,所以很多人都说:我做个一般的人,我做个技术专家就可以,但是我不做领导。做领导本身不是容易的事情,需要经历很多的考验。
在开始讲之前,我想做一个简单的广告。我们Hay Group集团今年正好是60周年。我们1943年在美国费城成立,60年来在全球70多个地方有了办事机构,为全球的上万家客户提供服务,主要在人力资源管理、人力资源发展和领导力的评估选拔与发展方面。这是对我们集团的一个简单的介绍。
我们刚才说到领导的问题了。刚才有很多同学举手,希望以后把自己培养成为一个卓越的企业领导人。那么关于卓越的企业领导人,我们可能需要问的第一个问题是:领导人怎样能够为组织带来价值?通过什么方式带来价值?好的领导跟不好的领导对组织的影响到底是怎样体现出来的?Hay集团的研究(也是哈佛心理系跟Hay集团一起进行的研究)发现:对于组织来说,领导人在四个重要的方面发挥了很大的作用。
最最重要的一个是组织气氛。组织气氛对于组织的绩效有30%的影响,这个影响很大。也就是说如果不改变你的产品,不改变你的策略和其他的如投资的项目,只要改变组织的气氛,可能会给组织带来30%的绩效的改变。组织气氛如此重要,可能会有人问:什么是组织气氛?什么使得组织气氛有这么大的影响呢?组织气氛既然这么重要,我们拿什么东西来影响组织气氛?
我们发现领导人的管理和领导风格在最大程度上决定了组织气氛,这也是Hay跟哈佛的研究的成果(等一下我们会具体来讲)。但是,领导和管理风格每个人都有自己的习惯,因此有人说是本色演员。我们每天都行为处事,跟人打交道,我们会发现:有的温和一点,很愿意听人家的意见,有的人则常常是刚愎自用的;有的人愿意辅导他人,有的人则只想到他自己。每个人的行为都是不一样的,但为什么会有这样的不同?为什么我们已经知道管理风格如此重要,还那么难去改变自己的领导风格和行为呢?我们发现,有两个因素的相互作用决定了我们的管理风格。
第一个是个人的素质,petence”。国内有很多不同的翻法,有人把它翻译成“能力,胜任素质,胜任能力”,我们则把他翻译成“素质”;第二个是岗位跟个人素质之间的相互作用。杨教授在“组织行为学”或“领导力”的研究里面也许会讲过,人的行为是个人的特征跟外景环境交互作用的结果,我们把它称为组织和领导方面的四环模型。四环模型最重要的就是组织气氛,它对组织绩效的影响有30%。那我们来看看什么是组织气氛?组织气氛其实就是一种感觉,是员工在你领导的机构中,也包括你个人对于你所处的环境的感觉。感觉为什么这么重要呢?哪些感觉是我们需要看的呢?感觉是很多东西的总和,价值观、希望、政策过程、流程、结构等都会构成人的感受,人的感觉。因为今天我希望还是有更多的时间跟大家交流,让大家通过提问来讨论,所以我想理论的部分我们讲得快一点。
组织气氛里有六大元素,或者说六个方面、六个领域。
第一个方面是灵活性,flexibility。它的意思就是,你在机构当中,是不是觉得到处都有条条框框来束缚你。有的人觉得在一个组织当中动弹不得,动一下就觉得有规章制度压制了,遏制了他的创造性。我是销售跟营销方面的管理背景出来的,我认识很多的销售经理或销售总监。我发现有的机构很有意思,他们怕销售人员请客时候会滥用公司的资源,所以有一家公司就说,你每一次请客的时候都需要审批的,都需要有一个单子(我不知道在座的以前服务过的公司有没有这样的做法的,这其实是很愚蠢的做法)。
有一次,一个销售人员在客户那里,差不多到中午的时间了,他觉得应该请吃中饭,但想想还没有得到老板的认可怎么办?于是他就在洗手间里用手机打了个电话给老板,说现在差不多12点了,我不请客户吃饭好像过不去。这是个很奇怪的事情,但却是很明显的错误。实际上有很多公司,在流程规章制度方面很大程度上限制了我们的行为,我们的创造力,我们的生产力和创造性(一会儿我们还会回过头来讲灵活性)。
什么是责任性呢?你们有没有碰到一些老板,在他手下做事,他说张三或李四这个事情我就教给你了。但是你去做了才发现,在每一个细节上,你都需要跟他重新报告一下。你都要跟他请示说: “老板,我这么做行不行?”如果有一次你没有报告就