文档介绍：全球五大著名企业的绩效管理实操
一、IBM的绩效管理
二、北电的绩效管理
三、通用的激励机制
四、摩托罗拉的绩效评估
五、博能绩效考核
一、IBM的绩效管理
在人员的绩效管理上,IBM取消以往绩效四级考核的评等方式,而改采新的三等(1,2,3) 评等方式,并实行纺锤形的绩效分配原则,即除非有例外状况,绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(Personal mitments - PBCs),即除了由经理人作年终绩效考评外,员工亦可自己另寻找6位同事,以匿名方式透过电子窗体考评,称为「360度反馈」(这种方式存在弊端在于:部分员工在评价时,只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会,这可能导致最终评价结果缺乏客观性)表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs),你必须更努力工作,以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标,是个好战士,得到1的人称为「水上飞」(Water Walkers),代表你是高成就者,超越自己的目标,也没做错什么事。
员工的绩效计划,则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上:
(1) 必胜(Win),这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会,以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。如:市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行(Execute),这里强调三个字,即行动、行动、行动,不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队(Team),即各不同单位间,不许有冲突,绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义,而对被赋予管人的责任的管理人员, 则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey),高阶主管面谈(Executive Interview), 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈, 另加一个评等构成,并且占有整体评等一半的比重。
IBM管理者的责任
(1)人员配置(Stuffing)
①配置有才能的人才。
②对每个职工,根据其工作成绩及将来可能具有必要技能,提出他今后在公司内的几种发展前途。
③根据需要,对职工进行适当的调配。
(2)培养(Developing)
①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。
②要支持、鼓励职工增长知识与技能,提高信心,同时,并要引导职工对未来的事业充分理解。
③适当培养自己与部下的接班人。
(3)调动职工积极性(Motivating)
①制订有效的部门目标与明确的业务目标。
②确认职工进修业务与评定标准。
③进行适当的指导与监督。
④最大限度地发挥职工的知识与技能。
⑤按业务目标,定期对职工的成绩进行评定。
⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。
⑦对取得成绩者给予适当报酬,以贯彻正确的管理。
⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。
⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者,加以表扬,同时给予相应的待遇(提薪、晋升)。
⑩选择典型实例向职工推荐。
⑾对工作优异,做出贡献者予以表彰。
(4)授权(Delegating)
充分授予职工以执行职务所必要的决策权。
(5)与雇员的关系(Employee Relations)
①为了解职工需要什么和关心什么,有效地确立并坚持定期交流。
②确切掌握职工的工作积极性及事业的发展,并向上级汇报。
③适当地掌握职工私人信息。
④发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时,要提出改革方案。
(6)安全与健康(Safety & Health)
①通过对工作方法和机械设备的定期检查,掌握并排除危害安全与健康的因素。
②对工作方法进行实验与说明。
(7)公司财产的安全与保密(Security)
①对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。
②教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。
③熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续,如有影响公司财产的事态发生,要及时采取适当措施。
(8)机会均等(Equality)
①在所有部门的业务活动中,都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾,一律实行"机会均等",采职积极的行动。
②为残疾人提供雇用机会与工作环境。
(9)社会责任(Social Responsibility)
①充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。
②在履行经营责任的同时,要坚持不懈地关心社会责任。
(10)自我开发(Personal)