文档介绍：戴明的管理方法-14要点-如何让品质可久可远
第一点建立恒久目标,改善产品和服务
戴明博士认为,管理的问题可以分为两类:一类是「眼前」的问题,一类是「将来」的问题——这种分类是假设公司未来仍有前景,也有意继续经营下去。
所谓「眼前的问题」与公司立即的需求有关;包括如何维持品质、如何让产销配合,以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等。大多数美国公司都相当重视这些问题,而疏于着眼未来。因为公司经理人每两三年就跳槽一次,所以他们重视的是短期的利益——只关心努力提高下一季的股利,而不管自己五年后还在不在位。但这对一家五年后惨遭淘汰的公司而言,让眼前的单季股息增加二五%,又有什幺意义呢?
「我们很容易就埋首于解决今日盘根错节的问题中,面对着这些挑战,让自己的效率愈来愈高。」戴明博士说。但他强调,对未来没有任何计划的公司,不可能在业界屹立不摇。
员工面对着一家肯对未来投资的公司,也会更有安全感,更不可能跳槽到其它看似前景较佳期的公司去。
有些公司也许自认为已经画面定宣示恒久目标了。但戴明博士要问:「他们经常想到这些宣言吗?」「这些画面宣示总是放在架子上,满布鹿埃。」他奉劝那些认真顾念未来的公司,要发展出一套计划以及实施方法,以使自己在业界屹立。
建立起恒久一致的目标意谓着要:(1)创新;(2)研究与教育;(3)持续不断的改善产品与服务;(4)维护既有的设备、家具、固定装备,并添加新的辅助设备,提高工厂及办公室的生产力。
创新
创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品,好让公司有新玩意儿可卖。产品或服务本身不但必须有自己的市场,也必须能在某些方面,具体增进人类的生活。
有意在业界永续经营的公司,在进行有关创新的决策前,必须先拟订计划,并答复以下问题:
·我们需要哪些原料?成本会是多少?
·我们的生产方法是什幺?
·我们需要增聘哪些新人?
·我们的设备必须作哪些变动?
·我们需要哪些新技术?多少人需要?
·如何训练现有员工具备这些新技术?
·如何训练监督者?
·生产成本为何?
·行销成本为何?服务的成本与方法为何?
·客户将如何使用这些产品或服务?
·公司如何得知客户是否满意?
这些问题看似极为简单,但令人惊讶的是,竟有许多公司在还没提出答案时,就开始贸然前进了。
挹注资源于研究与教育
本质上,公司必须对未来有信心才可能创新。戴明博士也说,除非最高经营阶层「展现对品质与生产力无可撼动的决心,创新才会成功」。
但光是创新还不够。新产品并非解救衰颓公司的仙丹妙药。
公司如果要放眼未来,现在就必须投资。不进行研究,就不可能创新;没有一批受过适当教育的员工,也不可能从事研究。
持续改善产品与服务
这点说的是:对消费者的怛久义务。不断改善既有产品的设计与功效,好处极大;即使是那些看起来似乎深陷问题丛林的产品也不例外。保持现状是绝对行不通的。戴明博士曾以语带反讽的笔调写道:「如果有人以为,只要有效率地制造产品、提供服务,就一定可以使公司动作顺利、在竞争中保持领先,他就错了;这是错误的假设。事实上,如果一家公司制造的产品不对,提供的服务类型不当,都很容易导致公司走下坡,乃至惨遭淘汰——即使全体员工全力以赴、运用统计方法,以及采取各种可能提高效率的措施也无济于事。」
花钱维护既有的设备、家具与其它装置,并添购新的辅助设备,以提高工厂及办公室的生产力。
公司当然不能用功能不佳的设备来改善产品,或用落伍的机器来引介新产品。在这些方面,投资都是必要的。
戴明博士说:
「人人都开心未来。但一般人针对未来,顶多只做九十天的打算,甚至毫无打算。许多人打从心里认为,事实上或许根本不会有所谓的未来。这么想可不是长久经营之道,也不是求取突破的态度。我们必须花时间为未来铺路。假如抱持着『反正今天做不出什么成绩,拖一下没关系』的心态,将会一拖再拖,永远一事无成。」
第二点采纳新哲学
品质必须成为一种新的「宗教信仰」。日本人已经为世人开创了一个讲究可靠与作业流畅的经济新纪元了。这些都是新标准。如今我们再也没有本钱容许错误、瑕疵、技术欠佳、原料粗劣、运送伤害、员工恐惧、畏缩、资讯不足、训练不够(或全然没有训练),经理人跳槽成风,也不能容许对顾客漫不经心、态度恶劣了。「缺点」是要付出代价的。
「同样一笔钱买到的产品与服务愈好,生活开销就愈低。」戴明博士指出:「可靠的服务降低开销,延迟与错误则增加开销。」
戴明博士以一家啤酒制造商为例,说明这个论点。
该啤酒商夸称,他的啤酒罐绝对不会有问题,因为供应商会把有瑕疵的换掉。他从来无需支付这些有瑕疵酒罐的费用,因其成本已包含在售价中。
同样的道理,美国的消费者也认为,如果三哩岛核电厂关闭之类的工业意外发生,最后付费的必然是消费者。他们甚至以此相互取笑:「你知道嘛,谁是