文档介绍：基于合约规划的第三代动态成本过程控制近年,随着国家宏观调控力度加大,房地产开发行业的竞争也日益加剧,对地产项目赢利水平产生了严重影响。房地产企业要想保持正常的开发赢利水平,就必须从项目的成本控制入手。行业内普遍认为项目决策与规划设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键,但在整个项目开发过程中如何进行有效管控,却是困难、复杂的工作。对于地产项目而言,所有重大经济活动的实施均从合同会签开始,因此从某种意义上说“合同管好了,成本自然可控”。在介绍之前,有必要回顾一下房地产成本管理的发展历程:序号主要特点主导部门应用平台第一代以财务部门为成本主导,做实付款的成本核算。财务部财务软件第二代以“财务部门+成本部门”为主导,聚焦合同管理,成本发生后通过拆分来核算成本。财务部+成本部房地产专业软件公司产品;财务软件公司产品。第三代以“成本部门+财务部门”为主导,基于“目标成本+合约规划”管控动态成本,兼顾成本控制、成本核算、成本做帐、资金计划管理。房地产专业软件公司产品房地产专业软件公司产品下文将试述如何使用“合约规划”的思路进行目标成本过程管控。一、如何编制合约规划?合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类,进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控,实现了对“项目动态成本”的有效管控。合约规划谁来编?这是我们必须首先弄清楚的问题。合约规划面向企业所有业务部门,因此其编制应是一个全员参与的过程,主要由项目成本经理牵头,组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。合约规划何时编?这主要根据企业管理的成熟度而定,如果企业的费项、合约规划体系相对稳定,可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步,至少应在目标成本最终确定后进行编制。对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”,同时结合项目情况和投资收益指标,制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额,并推演出每一个合约付款条件,分解为合约的付款计划,进而形成项目的整体资金规划。另外,如果不能将目标成本细化到具体的合同时,可以将目标成本分解为“合同大类”,随着项目的推进,这些合同大类会逐步细化。这里强调的是,我们在做合约规划时,肯定有部分费用不明确,因此引入规划余量的概念,来标明暂时不能明确的费项,并作为费项的“蓄水池”,随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围,便可作为后续项目成本控制的基础。二、合约规划如何指导合同的签订和执行?1、合同签订环节签订合同时,由专业部门根据项目实际情况拟定合同,明确合同金额、付款时间、付款方式,进而形成项目成本支付计划。同时,将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定,保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符,避免合同款项超付的问题。在合同签订审批环节,必须对照合约规划,并考察费项规划余量,通过预警、强控指标进行对应管控,且不允许重复被其它合同选择,这样防止重复计算已发生成本,解决已发生成本虚高的问题。合同签约审批时会存在两种情况:1)合同金额<规划金额需经办部门针对金额差距阐述原因,并对差距金额后续使用方式做出判断:合同费用节约,相应