文档介绍：--------------------------校验:_____________-----------------------日期:_____________项目经理案头手册培训资料学****笔记(一)项目经理案头手册培训资料学****笔记(一)项目的概念:项目是一次性多任务的工作,具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。质量专家朱兰对项目的定义:一个项目就是一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到,项目管理是在大的规模上对问题的处理。项目干系人:在项目中有既定利益的任何人员,包括客户、供应商、贡献者、项目投资方、经理以及在项目涉及公共设施时的当地居民。客户:是项目交付成果的使用者。项目发起人:是实际命令执行绪昂木的人。项目经理:对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。项目管理:对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。项目工作必须在下列情况下完成:P-达到预期的绩效。C-在成本和预算约束范围内。T-按时。S-符合指定的工作范围大小。C=f(P,T,S)成本是绩效、时间和范围的函数。C=2P+3T+4S项目成本的组成:人力、重要设备、和物资或材料。布鲁克法则:向一个已经滞后的项目增加人员,可能会使项目更加滞后。如果你总是按照一贯采用的方法去做,你总是会得到一贯得到的结果。项目的生命周期通常由4——6个阶段组成。各个阶段分别是概念、定义、设计、开发或施工、应用和后评估。对于4阶段模型,各阶段包括概念、计划、执行和结束。项目的生命周期中有两个陷阱:一个是概念被作为该项目的定义。第一个是在后评估阶段不注意总结优缺点。不知道历史的人注定会再犯同样的错误。人员体系被放在金字塔的底部,因为它形成了其它每件事情的基础。项目经理必须处理所有的人员问题:沟通、团队建设、冲突管理与解决、激励和肮脏的政治问题。人际交往技能:劝说、影响、协商、甚至乞求。项目管理是一种专业性地分析一项工作的方法,任何项目,无论其内容、大小和复杂性,都应遵循这种分析过程。考虑一个研究开发项目,可作为两个项目处理:第一个研究项目,有独立的目标、可交付成果、项目团队等等;第二个是开发项目,有不同的目标、可交付成果,甚至可能有不同的管对。在我的理解中,项目需求分析阶段就是第一个阶段,它的任务是定义问题。项目管理步骤1:确定概念。概念是粗略的,因此下一步应该是制定问题,确定问题。步骤2:制定问题、前景和使命说明。制定问题的方式决定了解决方案的可能性。因此不同的需求会有不同的设计,需求是不完善的,则设计必定也是失败的。这一事实说明:在做任何计划之前正确定义问题变得特别重要。步骤3:生成项目被选战略。如谚语所说:惩罚猫的方法不止一种。对许多项目可采用不只一种土建以达到所要求的结果。在技术性项目中,应用成熟技术可以降低风险,应用尖端技术会使风险增加,但可以得到竞争优势。步骤4:选择并评估战略。一个战略必须通过下面的四个测试,才能被认为是适合的:步骤4A:绩效、费用、时间和范围的要求能满足吗?步骤4B:识别的风险可接受吗?通过这种方式,风险不只是得到了识别,而且得到了管理。步骤4C:结果可以接受吗?当采取行动解决一个问题时,附带的效果就可能出现,这是所采取行动的非意想结果。步骤4D:战略通过立场分析了吗?立场分析图中一边是有助于项目实施力量,另一边是可能妨碍或阻碍实施的力量。针对立场分析,确定的各种力量,可以用三种方法处理,它们是:(1)加强积极力量,使之一定大于消极力量;(2)找到避开消极力量办法;(2)找到某种消弱或消除消极力量的方法。处理力量对抗最有用的方法是努力去中和它们,找到某种方法使其消除。步骤5:以上各因素都可以吗?步骤6:制定实施计划这一步骤确定做什么、谁来做、多长时间、费用多少,等等。最重要的是,决定如何将客户需求转化为解决方案。在这一阶段,将工作分解结构,用CPM和PERT制定进度,分配资源,指派责任,制定控制系统等等。步骤7:每个干系人都认为计划可行吗?步骤8:签署项目计划并建立项目笔记干系人签署计划,从而表明它们同意这一计划。这表明它们同意开始执行计划。步骤9:执行计划。步骤10:进展可以吗?随着工作的进行,对执行情况要进行监控。监控的主要工具之一是挣值分析。只有当绩效目标达到了,才能真正使用挣值分析,也就是说,只有达到了客户要求时,才能认为达到了目标,记住这一点非常重要。步骤11:定义可行吗?这个检查点确保我们努力去解决正确的问题,而不是错误的问题。如果回答是否定的,在模型中要全部返回到步骤2步骤12:战略可行吗步骤13:计划可行吗?计划没有被遵循,在许多情况下,其原因是没有提供充足的资源,如果是这样,就必须增加新的资源,否则,就要重新作项目计划。注意,可以通过补充人员或加班来增加资