文档介绍：项目部是建筑承包企业的成本中心,项目建设过程中的人工、材料、机械的投入都集中在项目部发生。只有搞好每个项目的成本管理,才能给企业带来经济效益。目前,建筑承包企业对项目部的管理大致分为两种模式:第一种是项目部经济责任承包制,项目部按合同金额的一定比例上交总部管理费,项目部的盈亏由项目经理承担;第二种由公司直接委派总部管理人员任项目部的项目经理,项目部盈亏由公司承担的模式,我们称之为直属项目部。本文旨在探讨如何有效控制直属项目部的施工成本,提高建设资金使用效益。
一、直属项目部管理的特点与难点
1、项目经理的经济责任不明确,缺乏成本控制的自觉意识。
采用项目部经济责任承包制的模式时,公司与项目部之间有非常清楚的经济责任的划分,一般通过内部经济承包合同的形式进行双方责、权、利的确认,项目经理必须承担项目的最终盈亏结果,因此项目经理会自发自觉地采取各种措施,降低成本,提高效益。而当采用直属项目部时,项目部的盈亏由公司直接负责,事实证明,这种管理模式经常会造成项目成本的失控,公司委派的项目经理对成本控制的积极性不高。
2、项目部的内部人控制现象
“内部人控制”,是由美国斯坦福大学的青木昌彦提出来的。所谓“内部人控制”现象,是指独立于企业所有者的经理人员掌握了企业实际控制权,在公司决策中充分体现自身利益,甚至内部各方面联手谋取各自的利益,从而架空所有者的控制和监督,使所有者的权益受到侵害。在建筑承包企业的直属项目部,这样的情况也同样存在,直属项目经理因为无须从经济责任上承担项目盈亏的后果,有可能控制不住私利的冲动,采取一些谋取自身利益,损害公司利益的行动。在一些直属项目部,公司委派的项目经理,通过任用自己的亲信担任材料员、仓库保管员、会计、出纳等重要岗位,来达到内部控制的目的。
3、目前市场环境下,实际成本与帐面成本不一致
由财务部门进行内部审计,确保工程财务数据的真实性,原本是保证项目经理诚实的一个重要手段。但是目前市场环境下,材料销售环节的实际成本与帐面成本经常会发生不一致,虚开材料销售单据的现象时有发生,而材料销售商,也将此作为一种重要的营销手段。如果公司委派的直属项目经理控制不住私利的诱惑,材料采购环节的漏洞就会给公司造成重大损失。在财务手段无法核查到真实的成本数据的情况下,要想控制住材料成本必须更多地采用造价手段。
直属项目部这种管理形式,虽然有一些弊端,但仍然是一种重要的管理模式。市场竞争日趋激烈,有一些项目或是因为利润不高,或是因为存在较大的风险,做经济责任承包制的项目经理不愿意承接,公司为了占领市场、维持发展,只能由公司承接下来,按直属项目部模式进行管理,如何有效加强对直属项目部的管理,是建筑承包企业在内部管理上必须解决的一个难题。
二、直属项目部成本控制的三个阶段
(一)事前控制
凡事预则立,要做好直属项目部成本控制工作,首先要有一个好的成本计划。
建筑项目的成本,按成本核算方法的不同,可划分为:预算成本、目标成本、实际成本
目标成本就是一个成本计划,是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目成本管理的基础和先决条件。一个明确的成本计划,是项目部成本管理的起点,如果没有成本计划,直属项目部的成本很容易失控。
(二)事中控制
如果要在项目实施阶段,对项目的成本进行有效的控制,必须重视成