文档介绍：规避房地产项目风险的动态组织结构设计
风险管理是项目管理中的重要部分,是保证项目目标得以顺利实现的关键过程。房地产项目因建设周期长、技术施工与组织管理复杂,涉及的参与方众多,故其风险管理难度也较大。传统风险管理一般都针对房地产项目本身采用风险识别、评估与分析、规避风险因素的技术方法,较少考虑将房地产企业的组织职能与项目运行时的前期、中期及后期的组织结构相结合进行综合管理。前者单一考虑了此项目实施过程中的风险管理,在项目运行的全过程中采用同一组织结构;后者是将项目与房地产企业作为价值创造活动的整体来分析,辨别项目风险在房地产企业活动链上的轻重,优化项目不同时期企业价值链构成,补强风险控制能力的薄弱环节,项目组织结构应依项目运行的不同时期呈变动状态。本文将依据组织权变理论,以构建开放灵活的房地产项目组织结构研究为例,为一般项目构建规避风险的动态组织结构提供一种思路。
一、常见单一的房地产项目管理组织形式的局限性
单一的房地产项目管理组织形式是指在项目开发的全过程中,只采用一种不变的组织形式,主要有三种:职能式、项目式和矩阵式。根据组织权变理论,在项目的不同时期,由于人力、物力、财力、技术、环境等生产要素的变化,只采取一种形式对房地产项目的风险管理是有局限性的。
1. 职能式组织结构的局限性
这种结构适于规模较小、工艺要求简单、不确定性低的项目,不适于时间限制性强或要求对变化快速反应的项目。因此,职能式组织结构只适合房地产项目运行的前期风险管理。房地产项目在运行中期,需要包括建筑公司、监理公司、各种设备公司等参与单位的联合作战,而这个时期的项目规模扩大、协调工作增多,主要目标集中在施工质量、进度和安全的控制,每个职能部门各司其职,项目风险管理的目标也被分解到各职能部门,这时如果发生综合风险导致的突发事件,没有具体部门或责任人对此负全面责任,对各参与方的统筹协调能力比较差,综合问题不能得到及时解决;
2. 项目式组织结构和矩阵式组织结构的局限性
项目式组织适于项目类型相同、技术创新要求高、不确定性高、时间长的大型项目;矩阵式组织适合项目需要利用多个职能部门的资源、技术复杂但又不要求员工全职为项目服务的情况,特别适合几个项目需要同时共享技术人员等资源时的情况。因此,这两种结构最适合房地产项目的中期运行管理,而在前期和后期,因为规模相对较小,建立相应机构时,必须要提前储备具有风险管理能力的项目经理人,尤其在项目已近结束时,此类高级管理人员并不需要全天候在项目上工作,这样聘过长,就会造成人力资源成本过高;另外,按照矩阵式结构进行风险管理,很多风险在项目前期由于没有被分解到具体部门,会导致一些风险不能被有经验的专业人员识别或控制,一旦在中后期出现就会对项目造成无法挽回的损失。
由此分析,以上三种组织结构不完全适合于房地产项目运行的全过程,主要是忽视了房地产项目不同运行期的特点以及对房地产企业的依附性,没有把房地产项目看成是房地产企业价值链上的一环,没有加入动态、开放的系统观念。
二、构建基于风险管理的房地产项目动态组织结构主要影响因素
1. 房地产企业对项目风险管理的重视程度
房地产项目管理是房地产企业价值链上的重要活动,项目的风险管理应纳入企业的风险管理中。一方面,企业高层管理人员对项目的风险管理以及项目管理效率等因素的认识,决定了风险