文档介绍：宁高宁与韦尔奇对话录宁高宁:非常欢迎你,韦尔奇先生。首先我想问一个问题,因为我们今天有1000人在场,这一千人都想知道这个问题的答案。你是如此的出名,家喻户晓,您也是如此的成功,您的成功已经成为了一个神话,我本人还有很多其他的商界人士都很难理解这个神话,因为您现在已经成为了世界上市值最高的公司的CEO,为什么?是因为您的母亲、父亲,因为您学校受教育时候的老师?还是因为您的同事?因为您的妻子?告诉我们!如果有人想重复您的经理经历,如何做到这一点。杰克·韦尔奇:今天有多少人上午也在这儿?占到25%—30%,我想这是一个直截了当的问题。今天早上我们谈到企业战略的时候就谈论过,我们要让成功的胜任的人来掌管我们的各项业务。而且我们要继续让你的所有的业务部门,让你的所有的分公司通过创新,通过各项工作继续保持成功,而且一定要抓住成功的机遇,CEO的任务可能在中国有所不同,在美国的情况在中国不一定使用。但是我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子,另一只手拿着水和化肥,让你的公司发展,让你身边的人不断的发展和创新,不是控制你身边的人。CEO的权利的影响可以持久很多时间,例如华润集团,你有啤酒分公司,有房地产分公司,应该鼓励他们,给予恰当的报酬,让他们进一步的并购,也允许他们犯一些的错误,但是错误不能太多。宁高宁:确实不能犯太多的错误。杰克·韦尔奇:一个CEO的任务,从一个总经理的角度来说,应该对于他手下的人的成长感到自豪。今天我和一些人谈论了这个话题,在中国是有一个问题,TV的女性问了我一个问题,比如我不是CEO是怎么办,比如我是副总我应该怎么做?实际上从长远的角度来说,回答这个问题的答案就是副总也应当对他的领域负起责任来,而不是等CEO向他发号施令,如果所有的想法都是来自CEO,CEO告诉每一个人如何做每一件事的话,这样的公司就是长远成功的机会,公司的成功需要集思广益,所有的人都要有***。把CEO公司的创始人作为皇帝的话,是从长远角度是绝对不会成功的。因为他是没有可持续性的。我不知道我讲的是不是有道理,大家知道我讲的是什么吗? 宁高宁:你在讲外语。在中国,这是一种崇尚皇帝的文化,需要有一些人帮他做决定,需要有人发号施令的文化。如果他们的上司清楚的告诉他们怎么做,他们觉得自己很不舒服。杰克·韦尔奇:但是美国正好是不同的文化。我愿意这样说,随着国家的发展和成熟,随着公司的发展,从技术的角度来说,所有的工作都有一个人来做,那么我在GE的时候我们的销售达到1300多亿美元,我们制作发动机,作电影,我们生产医疗设备,我们制造塑料产品,大家想一想,能够这么多的领域告诉大家比如怎么样做发动机,怎么做塑料产品,怎么制作电影?如果这样做的话,做出来的肯定是特别滥的电影,不可能的。所以一定要调动所有的积极性,集思广益来有一种新的思想的出现,创造力的出现。我好像从这个角度来说,不符合这样的文化。宁高宁:不见得,我的问题是,我觉得你没有回答我的问题。你怎么来做,你是怎么样来学到这一点的?我们知道你们做了什么,但是为什么这么做? 杰克·韦尔奇:我有一个非常好的童年,我几个童年就是做体育活动,我总是意识到最好的队伍是能获胜,为什么呢? 宁高宁:因为他有最好的选手,从体育里学到管理的理论。杰克·韦尔奇:很大程度是这样的。其实这个道理不是很复杂,就是找到人才,帮他们指明一般的方向,然后让他们发展,