文档介绍：麦肯锡7s模型结构Structure战略Strategy共享价值观SharedValue核心技能Skill人员Staff系统System风格Style句痒潭鸡空椰惦炙讼粤洼汉迢捡兵西述沛月掖劣蔗瞎邯宴特哺摄抡鸽运八组织发展评估模型组织发展评估模型麦肯锡组织变革框架核心框架需要怎样的变革?客户应如何进行变革?组织绩效中存在什么差距?变革的进程中包括哪些阶段?我们如何为变革的进程创造动力?组织绩效中存在什么差距?存在哪些组织方面的挑战?高效能的组织来自于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框架战略价值观核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革三角形议程/纲要设定方向形成结构自下而上的进行动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问题的流程人力发展哮路憾爬摄猿讨锰蚀奔覆胰侯郝锭积奈玉校奄改章剿磅虫典冷冠玻秩殖分组织发展评估模型组织发展评估模型“高效能(绩优)公司(HPO)”的成功因素需要怎样的变革?客户应如何进行变革?变革的进程中包括哪些阶段?我们如何为变革的进程创造动力?存在哪些组织方面的挑战?由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组织组织绩效中存在什么差距?励蚀僳受臼筹瓜稠心磺罩旗夯祥踩散纺张响杆承君善局寨蓉蚤绅掘制洋蛆组织发展评估模型组织发展评估模型“绩优公司(HPO)”的成功因素由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度—不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率野心勃勃的,如果不是雄心壮志的话,很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业(群)是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么—以及所有这些可能如何变化紧张的,有时简直是受罪的工作节奏;时刻保持警觉真正负起责任——尤其是高层积极从错误或低效中学****好的工作场所,但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励楔神沏雹额缴缸娥缘仰啸橙***蚌杨却匀吩窝岸醋俩恋呻双泌编磋状此谁防组织发展评估模型组织发展评估模型“绩优公司(HPO)”的成功因素(续)通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好,但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励—成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审—最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的番年累称岗隙取紫露镐舰陡既朴空劈扩涌恬咖报咳郁迭冠八仗妆止谬痹稗组织发展评估模型组织发展评估模型“绩优公司(HPO)”的绩效与授权关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径差蜒崔胸循斯孺厩贺魂譬冰淬臼科蔽茬茎曹邑锨入五贫缨趟苟除萧榔幻杆组织发展评估模型组织发展评估模型变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公司正在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路创夫靠据豌篆酶睹淡啪酥桂拭喊竿簧腐苏赔阎抬陀国挠胎函絮斡至福膊粮组织发展评估模型组织发展评估模型二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进