文档介绍：:..用360。绩效反馈计划改善员工绩效360。绩效反馈计划H90年代以來迅速为国际上的许多企业所采用,其小儿乎包括所有财富500强中的著名企业,如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将口己所取得的良好业绩以及组织冃标的达成归功于这种全新的反馈过程,所以360°绩效反馈计划的概念也很快传人中国并且在一些较为先进的企业屮开始试行。然而,我们注意到,市于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解,我国的许多企业在实践过程中在很多方而都走人了误区,结來没有从这种绩效反馈计划中获得应冇的收益。本文拟就360。绩效反馈计划兴起的背漿、常见误区及英相应的操作要点进行探讨,以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业冃标提供一定的借鉴和帮助。一、 360°绩效反馈计划兴起的背景所谓360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程,这些信息的来源包括:来口上级监巒者的口上而下的反馈;来口下属的自下而上的反馈;来自平级同事的反馈;来自内部的木人反馈;以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然,这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同,它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一•來源,而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工木人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息來源。360。绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来,国际上的许多金业为了适应全球化竞争的需要,都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下,企业重组就成为不可避免的一•种趋势,老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所収代。这种风险越來越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对金业提出两个方面的挑战,一是金业管理者必须具备更高的索质,更为全而地开发自身的管理能力,二是要求企业必须鼓励普通员工(有时其至包括外部客户和供应商)对管理过程的积极参与。而360。绩效反馈计划木身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程,同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。首先,许多管理者过去一肓都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈,所以很难形成对白己的准确认知。而在把來自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起來对比的时候,管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全而图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的,那么,反馈无疑会促进管理者的行为改变,尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次,360°绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的360°绩效反馈或者白下而上的反馈来强化管理者的自我意识,那么它的企业文化就会变得更加富有参与性,从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要來作出反应。而这最终会导致信任水平的捉高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通,减少员工的抱怨和不满,提鬲客户满意度以及培养团队合作精神。二、 执行360。