文档介绍：挑战自我
——通用电气公司的战略沿革及启示
通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一,其历史可追溯到“发明大王”
爱迪生。今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅,倍受推崇和尊敬。通用
是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司,它根据环境与自身情况所采用的战略
使得它长盛不衰,它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。
一、通用电气公司的战略发展历程
下表列出了通用电气公司自 1981 年杰克·韦尔奇成为通用 CEO 之后的战略发展历
程。
注 1:1982 年初:杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈,表示他所想要扶持的企
业。第一个圈子里包含着通用的核心企业(包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造,
以及承包设备制造),第二个圈子里的是高科技企业(包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航
天和飞机发动机),第三个圈子里的是服务业(包括信贷、信息服务、建筑和设计服务)。这些企业
能让通用进入 21 世纪,他们属于圈子内部,圈子外部的企业将被放弃。圈子里的企业共有 15 个,
是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。
注 2:西格玛原文为希腊字母 sigma,其含义为“标准偏差”。6 西格玛意为“6 倍标准差”,在
质量上表示每百万坏品率(parts per million,简称 PPM)少于 。但是,6 西格玛模式的含义并不简
单地是指上述这些内容,而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程,它着眼于显示每百
万个机会当中有多少缺陷或失误,这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、
交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在 3-4 西格玛的水平,这意味着每百万个机
会中已经产生 6210 至 66800 个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的 15%-30%进行弥补。
而从另一方面看,一个 6 西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的 5%来矫正失误。
通用电气公司的战略发展历程
战略定位
阶背景描述、市场环境和竞
段争者描述发展目标定业务领域的突破口定位资源、能力和成果
位定位知识的定位
·80 年代开始,世界经济越·成为世界的“三个圆圈”·重组、出售或关闭(衡通用的力量在·通用逐渐转向高科技和服务
一来越富有竞争性。第一或第二(注 1): 量标准:这个企业能否于技术资源、财业。
·美国经济显得越来越不景( Number ·核心企业跻身于同行业的前两力资源,应将这·到 1984 年末,通用各企业在
气,通货膨胀日趋严重,生 One, Number ·高科技企业名)。些资源投入具市场上频频占领统治地位。
产率逐步下滑。 Two) ·服务业·精兵简政,改变官僚有高科技内容、·从 1981 年到 1990 年,通用的
重·通用电气自身也面临着公主义状况。高开发费用、高销售额从 270 亿美元翻番至 540
整司机构臃肿、等级森严、对·倡导“速度、简单、持久力的企业亿美元,股东资本盈利率从 17%
市场反应迟钝等问题,在全自信”的通用文化。中。上升到 20%,股票市值从 120 亿
球竞争中正走下坡路。美元上升到 580 亿美元。
二·世界走向和平与多极化。成为最低成放弃家用电·收购利用全球智力在 1985 年到 1995 年间,通用的
·市场日益开放,地理障碍本的全球竞子企业,发展·同盟资源,实现技海外收入占总收入的比例从
全变得日益模糊,甚至毫不重争者。医疗系统、金·合资术、管理人员全 20%增至 38%。1999 年海外销售
球要,到处充满了商机。融服务系统球化。收入占总销售额的 41%,海外销
化·全球竞争加剧。等具有竞争售收入的增长率比在美国国内
实力的业务。高出一倍以上。
·制造业逐步衰退,服务业 21 世纪,通用从传统型服·成立服务委员会,并通用的服务始·扩大了市场份额
三成为未来发展的浪潮。既是一个销务业务向更组成执行委员会专门策终以产品和技·至 1990 年,服务业的份额由
·服务业拥有极其庞大的市售高质量产广阔的领域划服务业。术为基础,不把 1980 年的 15%上升至 44%,1995
场,拥有无限的增长机会。品的公司,还拓展。·将服务独立于产品之通用完全由制年上升至 %。至 1997 年,
服是一个提供外,作为主要盈利部门, 造业转向服务通用三分之二的收入来自于服
务全球性服务为自己和竞争对手的产业。务业。
的公司。品提供服务。
通用的产品和生产工序尚未到 2000 年, 这一战略不·利用通用“无边界”比前几个战略实行 6 个西格玛质量行动