文档介绍：--------------------------校验:_____________-----------------------日期:_____________让每个人成为自己的CEO张瑞敏:让每个人成为自己的CEO 打造“人单合一”的双赢文化 我认为:每个企业CEO的成功,不在于企业为社会制造了多少产品,而是制造了多少“CEO”,是否打造了一个让每位员工实现自身价值、让企业实现永续经营的平台!海尔正在探索打造“人单合一”的双赢文化。“人”,就是企业员工;“单”,就是企业具体到员工身上有第一竞争力的目标。而最后追求的结果是:员工是赢的,员工在创造社会价值和为客户创造价值的同时,也能体现自身价值。2000年左右,我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观,发现他们在推行MMC方法。MMC是指微型公司,把每个很小的班组变成一个小公司,发挥每个员工的作用。另外,美国的全食超市为了发挥员工的积极性,也是将原来的经营单元门店变为一个门店有八个经营单元,即利润中心。同时,我在多年的企业管理中也体会到:企业资产表中的有形资产都不能增值,真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。如果把人力变成资源而不是负债,企业一定会充满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业,都会注重发挥人的积极性,而非只重视规章制度。我是文革的“老三届”,是从基层一步步走上来的。我的体会是:不管哪一级,大家最希望的就是上级能提供一个公平环境和展现自身价值的平台,希望被尊重。所以企业不能见物不见人,一定要把人的积极性发挥出来,这也是应对金融危机非常重要的一条。做到了,就如老子所说:“天下万物生于有,有生于无”,企业一定会长盛不衰!我有三点体会。一、信息化时代是员工自主经营的绝佳机会海尔从创业伊始就一直在积极探索自主经营机制。开始我们遇到了很多困难、很多挫折。但现在是信息化时代,可以很好地实施自主经营机制了。创业初期,我们把抓质量放在第一位。我们学****日本的全面质量管理,当时为了扭转员工的错误质量观念,砸掉了76台不合格冰箱。杜拉克说:“观念的改变并没有改变事实本身,改变的只是对事实的认识和看法。”当然,改变了观念,还不等于把质量提高了,因为我们还缺少工人自主创新的精神和系统管理的思想。怎么做呢?我们力求解决员工一是创新动力不足、二是协同作战不够的问题,就是要把员工自主管理的积极性都调动起来。凡是在质量改善上有作为、有贡献的员工,他的创新我们就用他的名字命名,如:“启明焊枪”、“晓玲扳手”。另外,我们把班组划分为“合格班组”、“免检班组”、“自主管理班组”等。如果一个人的质量不过关就会影响整个班组,这些班组人员开始学会协同作战,这使我们建立起了质量保证体系。1988年,我们获得了中国冰箱史上的第一块质量金牌。后来,这个方法也遇到了挑战。当市场供大于求时,产品仅仅质量好还不行,产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩,仍然没有用。于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”(StrategicBusinessUnit的缩写),就是独立核算单位,这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。如采购人员要对采购的成果自负盈亏,不只是付款买货;制造部让每条线变成像一个公司一样经营,这条线要自己核算成本;同样,销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。推进这些机制花了几年的时间,结果时好时坏。究其原因:第一是因为