文档介绍：医院人力资源管理现状与建议在一个组织中,人力资源是最重要的资源,只有有效地开发人力资源并合理、科学地管理人力资源,这个组织才能蓬勃发展,蒸蒸日上。对于医院这种提供技术服务的单位来说,人力资源更是具有战略性的地位。由于行业管理机制等原因,医院的人力资源管理基本上还停留在传统的人事管理阶段,缺乏规范的运作,从而给医院的持续发展造成了制约和束缚。医院领导也感觉到医院职工的服务水平、责任心差距太大是医院目前存在的最突出的问题。因此,为了突破医院发展的困局,实现医院可持续发展,理清医院在人力资源管理中存在的问题,采取有效措施,规范人力资源管理工作,是当前我院学****实践科学发展观的一个重要课题。一、现状分析(一)从管理观念看。人力资源开发与管理的观念还没有全面引入医院的管理理念中,特别是中层管理者。很多人力资源管理的具体工作是由院长亲自完成的。因此会造***力资源管理流程的紊乱。有些人事变动甚至由高层直接执行掉,而中层却不知情。医教科不知道某些医师何时换了科室;新召临时工体检完了才到院办报道。这些现象均不利于人力资源的规范管理。(二)从部门设置看。我院还没有独立的人事科,人事管理职能为院办的职能之一。具体事务实际上由院办、医务科、科教科、护理部、财务科、信息科分别完成。既没有专门的部门,参与管理的部门又多,导致了人事决策的执行、协调、反馈的效率较低。(三)从管理职能看。院办作为人事管理部门,在人力资源战略规划、职业生涯设计、招聘与培训、绩效考核、薪酬与激励设计这些战略性工作上投入不足或效果不佳,人力资源管理的核心功能得不到发挥,不能为医院总体发展提供动力。人事档案、职称评定、工资管理、劳动合同管理这些事务性工作成为其主要完成的职能。具体来说:1、在招聘方面。由于医院招聘正式工被列入全县事业单位统一招聘,因此医院“选人”的主动权变小。在人力资源开发与管理的第一步就收到了很大的限制。接下来的育人、用人、留人的工作也就难以得心应手。比如,由于招聘工作粗放、笼统,不能根据各科特点来选聘医师,以至于新聘的临床医师都只愿去内科等大科室,而不愿到小科室。给人才的培养、使用造成麻烦。2、在培训方面。目前我院的培训以业务培训为主,多采取上课、进修的形式,培训工作分别由医务科、科教科、护理部实施。存在内容、形式单一,数量少,缺乏针对性和统筹规划的特点,培训效率较低。3、在考核方面。完全是计划经济时代的年度考核,流于形式,考核周期长,不能反应实际工作绩效,无奖惩兑现,考核的科学性受到置疑。4、在激励方面。参照了公务员的薪酬结构,存在吃大锅饭的现象。院办不是统筹管理而是汇兑统计的部门。奖金结构做了调整,但考核标准仅限于业务数量,很多职工不明白调整的目的。是否产生误导作用及其激励效果有待观察。二、所作努力近年来,我院在人力资源管理的各方面作出了努力,比如:院长提出“针对性培训”和“人、财、物三大管理要素”的理念;推行内聘制,增加了选人的灵活性;开展了团队精神、高效执行力的培训,拓展了培训内容;设立劳务奖和质控、优质服务等方面的单项奖,增加物质激励项目和力度。但总的来说缺乏系统性的人力资源管理革新。三、对策建议(一)提高对人力资源管理的