文档介绍：高科技企业培训流程设计
人、技术、过程——企业产品质量的三角,有了高素质的人和先进的技术,若缺少了科学的贯彻始终的流程设计,成功也只能是昙花一现。培训也是如此,企业只有设计一个能够自我完善的培训流程,才能保证所有的培训可管理、可度量、可改善,才能保证所有培训都能贴近企业的需求。IT企业技术更新快、人员流动率高、员工内部技术交流多于外部培训,同时,员工对自我成长的期望高,更注重长期的发展,本文拟针对高科技企业的特点,对如何设计实现企业和员工利益的双赢、长期和短期目标的均衡的培训流程进行探讨。为了研究方便,本文取具有三层组织结构公司组织级——部门(产品)级——项目组(小组)的形式作为模型,根据培训业务的顺序介绍在培训组织体系、需求管理、计划管理、课程开发管理、教师资源管理、培训组织与实施、培训效果评估、培训度量、流程审计各环节的流程设计。
谁来管培训——培训组织体系设计
企业培训流程的顺利实施离不开组织的保证。谁来管培训?有些企业设立了与HR部门并列的单独的培训部门,而有些企业的培训部门则是隶属于HR部门。无论是何种设计,培训与HR的其他职能一样都是保证企业人力资源战略实现的重要组织部分,必须考虑的一个问题是培训与HR的其他职能:招聘、任职资格、绩效考评等如何衔接的问题,即如何确保培训对于招聘、任职技能提升、绩效发展等培训需求的满足,招聘、任职、考评部门是否认可培训的价值。如何使培训与HR的其他职能充分沟通是组织设计中的一个关键,否则往往陷入培训部门猛推课程,但在任职、绩效中却得不到承认;或是任职、绩效所需要的培训被培训部门以种种理由拒绝,造成双方各自为政的尴尬局面。
明确了培训的职能部门之后,接下来的问题就该明确培训工作的责任了。很多管理者认为培训就是HR部门或者培训部门的责任,这一看法往往是培训失败的重要原因。没有各级管理者的支持,结果就是需求调查时响应者众参加者寡,在培训必须“支持业务需要”的纲领下,不干扰业务工作就成为培训计划变更最合适的借口,很多培训因为得不到各级管理者的支持而最后只有不了了之,培训组织者往往面临费力不讨好的尴尬局面。在技术变革快,各部门/角色分工明确的IT企业,业务部门应成为培训的主体,只有建立由培训部门牵引、以组织需求为导向、各级管理者全员参与的培训组织体系,才能形成培训实施的组织保证。首先,企业中应该树立“培养下属是主管的责任”的文化,并且把下属的成长与参加培训作为考核干部/部门的一个重要维度。其次,成立由高层管理者与各部门经理参加的培训委员会,负责对培训需求的确认、培训规划和计划的审批签发、培训总结的审核以及对培训部门工作的审计;第三,大的部门可以设立培训接口人,小的部门也可以由部门主管亲自担任,主要负责部门培训需求的确认、部门培训计划的评审、培训的组织实施、与培训职能部门的汇报接口等工作;第四、最基层主管是培训需求的搜集者,同时负担起员工培训的督促以及内部师资的推荐。当然,培训组织体系的建立必须与企业的组织结构或业务流程相匹配,如果最基层主管负责的是个专门技术单元的项目组,则本身就可以作为培训计划拟制和执行的最小单元,由此就形成了从培训委员会——培训职能部门——业务部门主管——项目经理——基层员工各角色职责明确的阶梯式培训组织体系。
培训为什么?——培训需求管理
虽然已经无人怀疑培训对企业与个人发展的价值,