文档介绍：动态质量管理欢迎光临方圆世界,方代表组织的世界,在此一切都是定量的并且是明确的;圆代表客户的世界,温和、注重质量并且变化不停。过去在生产过程中,对于质量控制的少之又少。象地下建筑,被人所遗忘(忽视),仅有极少数的人除外。然而在最近几年中,随着人们逐渐认识到它的重要性,它才从黑暗中显现出来。慢慢地步入正轨,受到各层的重视,直至今天,倍受关注,成为董事会和高级管理层最为关心的问题。这样的转变不是偶然的,而是一定程度上反映了一种越来越广泛的趋向。人们重新认识到,质量管理作为一种管理手段,在提高性能、降低成本,获得竞争优势方面,能起到巨大的作用。然而,这种转变的实现,必须要抛弃某种悲观的态度,如消极地接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷,或最后时刻产品设计的大改动。这类问题不应再被认为是系统或人为因素不可避免的必然的损害。要想取得真正的进步,经理们必须丢掉负面的想法,用全新的视角去审视一个充满挑战的新概念——市场推动的动态质量。下面,我们先对历史作一个简要的回顾。质量控制的开始动态质量管理欢迎光临方圆世界,方代表组织的世界,在此一切都是定量的并且是明确的;圆代表客户的世界,温和、注重质量并且变化不停。过去在生产过程中,对于质量控制的少之又少。象地下建筑,被人所遗忘(忽视),仅有极少数的人除外。然而在最近几年中,随着人们逐渐认识到它的重要性,它才从黑暗中显现出来。慢慢地步入正轨,受到各层的重视,直至今天,倍受关注,成为董事会和高级管理层最为关心的问题。这样的转变不是偶然的,而是一定程度上反映了一种越来越广泛的趋向。人们重新认识到,质量管理作为一种管理手段,在提高性能、降低成本,获得竞争优势方面,能起到巨大的作用。然而,这种转变的实现,必须要抛弃某种悲观的态度,如消极地接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷,或最后时刻产品设计的大改动。这类问题不应再被认为是系统或人为因素不可避免的必然的损害。要想取得真正的进步,经理们必须丢掉负面的想法,用全新的视角去审视一个充满挑战的新概念——市场推动的动态质量。下面,我们先对历史作一个简要的回顾。质量控制的开始在过去,当手工艺人为某一订货客户制造钟表或家具时,他仅仅是将各种部件装配在一起,对“标准化”没有更多的关心,因此每件东西都是手工的、特制的。而因客户是附近的人,它们能够帮助控制最终质量,甚至要求改进。当产品进入批量生产时期,装配在流水线上完成,导致了生产标准的可替换零部件的需求,于是质量控制出现了。工业革命将工业引入了一维逻辑,即仅有劳动力和产量两个概念,用更少的专门化工人获得更多的产品。泰勒式的方法是把生产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上;工程技术专家开展工时和动作的研究;工艺专家计算人工的负荷;故障则由修理机器的维护专家去处理。泰勒主义的研究工时和动作并科学安排工作任务的理论导致建立起大型的远离市场的生产中心,而随着生产标准化和批量生产,为保证大量零件的可替换性,质量控制成为必须。通过规模经济竞相降低成本,导致了操作人员必然同设计、计划人员脱节。在这种条件下,工人这些只以产量为目的的操作者如何能对质量负责?最初,这个任务被分派给管理者,但是当质量与产量发生冲突的时候,这些人既是队员又是裁判。为了解决这种两难的问题,质量管理部门应运而生,它利用特殊的工具、测量器械和越来越复杂的统计方式进行工作,在这之后它的职权范围也越来越宽。最初质量控制部门采取这种结构,注意(质量控制)部门领导的职责扩大了,同生产或市场部门处于同一管理层,而且也加入到了管理委员会之中,但质量仍未在公司内部引起足够的重视,质量问题仍被视为不可避免的。象附加税一样,质量控制的成本必须要得到控制。失败成本:FailureCosts,次品率:PercentageofDefects,零故障:ZeroDefect评估成本:AppraisalCosts,总成本:TotalCost先不管那些在当今听起来十分恐怖的检查前的次品率水平(内部水平在10%到15%),假如最终质量检查后的次品率水平是1%,由于所用的抽样方法的局限和相关的“检查或评估成本同失败成本之间的权衡”理论,导致次品率在1%水平上的任何减少都是困难的。可接受的质量水平是在失败成本(即废料、维修和质量担保)和评估成本(即检查和质量控制)之间进行权衡的结果。当次品率趋于零时,失败成本平缓地下降,但评估成本却急速上升。客户可以接受的价格取决于总成本,平衡点是通过最小化总成本获得的。在交叉点上,两种成本相当。超过这一点,质量的提高只会增加顾客的成本。这种平衡是使西方世界陷入“可接受”质量缺陷的矛盾中,有时必须接受和允许一些质量缺陷。很自然,如果苛求成品率,那么100%的检查就是必须的。然而,除非各单元的检查都能自动完成,否则就达不到100%的合格,而且需要二次