文档介绍：绩效考核总结会议可以分阶段进行,以讨论员工的能力提升计划。这是让员工知道明确支持他并愿意为此投入时间和精力的一种方法,让他明白对他的发展是关心的并可以为此进行必要的培训。确立一个明确的绩效管理目标绩效考核成功的关键步骤在于前期的准备。这里的准备是指为绩效考核的开始做一些指标方面的核定。必须让被考核员工明确:上司对自己的期望与完成的指标是什么!指标的确定是由一系列期望组成的,这些期望实际上是组织引导员工实现二者目标的过程。如果员工都不知道自己的方向,组织怎么可能期望他们实现目标呢?员工也不知道什么时候才算完成了目标。此外,如果组织要提升效率并实现经分解后的目标的话,必须让员工的绩效与目标联系在一起。绩效反馈贯穿整个考核的全过程合格的上司应该是在完成评估后的第一时间给被考核人员予绩效反馈。这样做有很多促进作用,事实证明,及时的绩效反馈是非常有效的。绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。在考核完成几个星期后才告诉员工他的绩效如何都是不公平和无效的,及时告诉员工绩效结果有利于他们改进不足并在好的方面上继续发扬。面谈是直线经理最担心的绩效考核过程的一个重要环节。许多经理都尽量避免传递绩效考核结果,因为他们最怕面对被考核员工,并将此视为“对质”。这是直线经理与员工在日常中缺乏沟通所造成的。如果绩效反馈仅仅成为直线经理与员工讨论员工该怎样做好手头的,或者员工将此视为仅仅是对其薪酬有着较大影响的一次面谈,都是极其失败的。在办公室里有如此大的压力,这样的沟通如何能成功呢?绝大多数员工当被问到回顾一年来的时,都会这样反应:“问部门负责人去”。而部门负责人一到考核期,就****惯地想想员工都做了哪些事,想得最多的是哪些做得不够,然后据此和员工面谈。员工对此了解甚少,一到这种场合,就变得极其紧张。绩效反馈沟通最关键的是要减少参与双方的紧张与焦虑,使面谈变得轻松一些。员工同样需要得到尊重,希望在整个绩效考核过程的每一个环节中作为一个合作伙伴来对待。因此,持续的评估和反馈是确保员工对这一例常性不再感到紧张的重要因素,而这一过程有助于调和面谈的气氛。因为紧张是导致绩效沟通失败的重要因素。绩效面谈时整理并熟悉必要的有关资料当坐下来考核员工的时候,直线经理最好先整理一下有关资料,如检查一下这段时期收到过的对被考核员工的所有有关表扬或批评的文档,回顾和总结一下你和员工在面谈时双方确定的目标。同时,检查一下你和员工前段时间进行面谈的记录,在此基础上准备绩效面谈的第一稿。我们一般会把这一机会提供给员工,这样直线经理和员工在考核之前就有一个总结员工过去一段时间的机会,使员工较早参与到绩效考核中来,并有一种被公平对待的良好感觉,从技术层面上消除了员工参与考核的突然感。国外的研究发现,让员工较早参与到绩效反馈过程,除了会导致员工对直线经理的满意度提高之外,还会预示员工对于绩效考评反馈过程的满意度高低的一个最为重要的因素。慎重选择一个适当的面谈地址,避免面谈被打断或分心必须确保有一个和员工进行面谈、传递考核结果的合适的洽谈室,最合适的地方是直线经理的办公室,但也可能是最不合适的地方。因为那不是个中立的地方,员工往往会把办公室与令人不愉快的谈话联系在一起,因为无论你装修得如何温馨或是和你一起共事多长时间的员工,那里都会被认为是“你的地盘”。如果员工的办公室有一道门隔绝的话,不妨考虑到他的办公室面谈,或是借用同事的办公室。这些地方都比在你自己的办公室会谈得更为轻松且更容易结束面谈。但切忌不要在面谈结束后将员工带离你的办公室,这会被人误认为还有很多内容尚需商榷,从