文档介绍：--------------------校验:_____________--------------------日期:_____________工厂管理之现场管理工厂管理之现场管理第一章:前言一、现场的定义:指本职工作的现场、问题发生的现场和解决问题的现场。二、管理的定义:透过众人把事情做好。1、“透过”的方法:组织、制度、规章、标准、判例、默契;2、“众人”的界定:普通人、正常人予以分工合作、分层负责、适才适任;3、“把”的控制:状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策。4、“事情”的发生:正常与异常、通常与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为。5、如何做:行动!行动!再行动!积极、主动与落实、贯彻。6、怎样算“好”:达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益。三、现场管理的范围:物:如资产、机器、物品、档案、、、、、地:如位置、交通、产地、市场、、、、、时:如进度、期限、流行、大小月、淡旺季、、、、、事:如薪资奖工、绩效考核、政令发布、标准推行、、、、、人:如士气、向心力、效率、沟通交流、、、、、(对于人不能用“管”,要用“理”,才是有效的对人管理)。第二章:工作计划计划的目的:用于参考、应变、调整工作计划制定中排除困扰的思路:未卜能先知:依据工作经验、部门的实际能力等作计划;变化非不定:作计划时管理之内的变化和变素都可忽略不计;很难非无法:作计划要有积极进取的思想,“再难的事情是有办法解决”、“世上无难事,只要有心人”;假设与突破:作计划要切合实际,大胆假设,并要有突破和创新。三、时间管理的方法:1、将工作依优先排序:(1)重且急(2)轻但急(3)例行工作(4)重但缓(5)轻亦缓(6)无效工作2、删除不必要的工作;3、例行工作标准化;4、安排好工作,消除不平衡损失;5、提升工作效率。四、执行无力与无效透析:原因一、职卑权低:解决方法:明确岗位职责,任何计划的制度必须在岗位职责权限之内,计划者是责任的唯一承担者;原因二、各部门不配合:解决方法:1、本部门要去要求别部门的配合;2、别部门要求本部门配合时要积极配合。原因三、大家一起来:解决方法:分工清晰、岗位责任明确。原因四、本末先后与轻重缓急:解决方法:遵循时间管理方法、分清工作的主次和先后完成的顺序。五、计划制定,落实5W2H:1、What:做什么?目的?目标要有挑战性,要有进步;目的清晰,才有明确的目标;目标明确,才有正确的方向;方向正确,才有有效的方式;方式有效,才有成功的方法;2、Who:唯一主办者?协办者?相关者?各层次的相互关系者一定要清楚。3、When:开始时间?进度?完成期限?不能有任何借口。4、Where:环境分析、市场调查、过程选择、因地制宜;5、Why:替代案(预备案)?最佳案?6、How:方式?方法?7、Howmuch:效益分析、成果评估。出人头地的秘诀:一日之计在昨夜;每天进步一点点;孙子兵法:多胜算(别人没有准备,你有准备就会赢)。工作调派确立工作量标准:(定岗定编)1、直接工时设定2、间接工作评估派工与调度进度、派工、实做、异常追查一体安排;新手难派工的解决方法:首先将作业指导(标准)给新手熟读,从而让其熟悉工作的相关内容,然后指定专人指导和跟踪,最后抽查考核(三天之内不熟悉者,主管失职。)没人愿意做的事的派工方法:A、轮流B、待遇差额C、改善工作环境学****曲线与多段式派工;专长训练与阶段式调度;预定期限与目标;工作难以调派的原因新:新人、新客户、新设备、新市场、、、、、(对于新人必须派人跟进,直到熟练****惯为止)异:例外、异常(与标准、常规不符)、、、、、(适时调整目标,让异常表现与标准相符)变:内在变化,外在变化(设订条件差异)、、、、、难:老问题,尚未稳定的技术、、、、、第四章工作跟催基本掌握要素:操作标准与自主检查;主管制定标准,让其员工自主检查;可找出异常与心中的标准不符的原因;稼动率:实际上班时间与规定上班时间之比;效率:实际生产产量与所计划生产产量之比;巡视的目的(要能非常清楚自己巡视的目的)工作定成的进度如何?质量如何?及时得到信息的反馈,有利于对计划或目标的及时调整;及时解决工作计划中没有想到的问题主办权责与绩效管理主办责任大分类法:将某一生产任务完成过程中的相关部门、相关人员进行责任权限明确;成果评断法:依照目标(标准),对生产任务完成的结果,由相关的权威人员进行评价;举证责任:根据相关的权责的划分标准,对某一具体任务中相关人员责任的评定;生产日报设计与功能发挥明确生产日报的目的,其设计上要简捷,易操作;好的生产日报不仅可以反映出生产任务的完成进度,人员的工作效率和生产质量等,更主要的可以作为计划或目标提高改进的依据。实作良品兼顾效率、品质与损耗在生产过程中要多方面考虑权衡结案检查与讨论环节相扣、交叉认可;“有在做”,