文档介绍：想过真实的日企职场吗有的时候,有人提到这个圈子时,或多或少会听到一种说法,说某某社的人长得一模一样的。其实,这说的就是企业教育文化。我倒是没有觉得他们都很一样,只觉得一个上司绝对会影响一群部下,无论是工作模式上的,还是言行举止上的,以至于部下们对其决策所作出的连锁反应,都印证了这个组织里上级主事的重要性。有人会说“在哪里,都是老板说了算啊。”可是在日系企业里,普通的老板只能管理属下的庶务,监管项目的推进情况,并不能在很大程度上做项目的决策。现地化程度低的中国日企普遍的情况是,一个来中国驻3到5年的日籍管理者推进项目的同时,要不断地和日本总部联络,接受上一级的指示,这个规则叫做“报,连,相”。因其发音酷似日语的“菠菜”,所以又被日系圈的从业者称作“菠菜沟通原则”。部下能做的应该是尽自己最大的努力,及时报告项目推进情况,及早传达不好的信息,整理事实,注重从结果传达提高实效。尽管讨论和做决定时,总是以上一级的意志为转移,你听或不听,决策都在那里,但是也要有自己的意见,这样会有利于上一级掌握自己的想法和业务成长度。我亲历了部长无休止地向自己本部的GM(也就是他的老板)汇报工作时的细致。他在两个季度内,督促自己要主动寻找项目,明确自己团队的责任,进行自我总结备忘,推进项目开展,培养部下的问题意识。尽管有时部内的头脑风暴并没有想象中的无懈可击,会因为没有足够的信息和方式提出好的建议而搁浅,但人无完人,在对应整个年度项目推进上,也是有很多可圈可点之处的。如果你觉得在大中华地区整个日系企业里,推动业务一定要招聘中国人,这其中一半的原因大概是大众认为的想借助中国人的语言优势开展项目。当然,我觉得还有就是我们“人、件、费”比较便宜。有人可能会说,这样中国人不就变成廉价的“翻译”,变成“***”了吗?我每次都被熟人这么调侃。事实是现在日系企业现地化真的不强,这让一众人才以豪迈之势踏进日系门槛,又以惋惜之情忍痛割爱,分手散场。像我们一样,中国的分支和部门在常年累月的向日本本部提着各种各样的方案,做着市场调查、成本控制、项目企划合作案,甚至在最困难的财年,还做着出差成本、奖金工资不变的调整案。在金融危机最苦难时,还做了一周两次的航班被削减至两周两次,中间周末不返回的出差预案。我们试着深度来看,没有现地化的中国日企不掌握核心技术,可以称其为支援中心。结果呢?自然是表面上做得有声有色,但内里做不了决定,看本部的脸色,等上级裁决的日子,像不像等着在北京摇号买车?日系企业的工作内容是固定的,一定是固定的。比如说设计、企划等职,现地化不高的中国日企商品的设计主要由本部完成,现在学会由海外供应商来参与。可以想象,一家本土企业离开了本土,怎么能完全放手?能安心委托来做的只是些支援协助业务,而绝对不是核心技术的委托开发。对于一个毕业不久,尤其是无资深阅历的新手来说,进入大众都能认可的公司是引以为豪的,况且它提供了一份市场上颇具说服力的薪水和涨薪体系。抛开业务发展不说,其在衣食住行上的补助都可以称得上优厚。初来乍到的我,不改“叛逆本色”,快人快语,看部长的脸色,待一有些许成果,就大喊涨薪,和老板适度“撒泼”,以获得下一年度的大涨薪。当然,这更需要自身在业务上的努力成果。上级的办事风格会潜移默化地影响自己的部下,拥有一个完美干练的上级应该是人生一大幸事,他会在你业务受挫时,及时为你指点迷津,也会在