文档介绍：并购与兼并0一家公司购买另一家公司一半以上的股权,就叫做收购。如果只是购买了不到半数的股份,我们把它称为少数入股(MinorityAcquisision),这种情况下公司对目标公司没有完全控制权。如果A公司在收购B公司的时候,并没有征得B公司管理层的同意,那么这就是敌意收购了。合并(兼并)与收购没有本质上的区别。通常,如果一家公司很明显地购买了另一家公司,我们就把这称为收购。在合并中,两家公司的地位是平等的,当然规模往往也差不多。但是,所谓的“平等合并”,实际上往往是一家公司吞并了另一家公司,如戴姆勒-克莱斯勒。绿地投资(GreenfieldInvestment,又称创新投资),是指公司从头创立一家新公司或分支机构。从这方面看,绿地投资可以说是收购的反义词。通常成立一家全新的公司非常困难,耗时也长,所以很多公司都走捷径去收购一家已经存在的公司。收购能够创造价值取决于两个因素:一个是收购价格,包括所谓的收购溢价,另一个是合并后的新公司产生的额外利润公司在收购时,往往要支付比合理价值更高的价格。例如,如果目标公司的股价为100元,实际的收购价格很可能会涨到150元。。这就要求公司的经营需要有大幅的改善。收购产生的最终价值取决于收购溢价和额外利润的差额。研究表明,如果公司的管理层过于想达成收购的交易,他们往往会付出过高的代价,这样,收购行为就很难为公司创造任何价值。失败的收购相对于价值创造,更多的收购产生的是价值破坏(ValueDestruction)。这主要有两个原因,一个是支付了过高的价格,一个是收购后的公司并没有创造出足够的价值/利润。收购交易的达成并不意味着成功,收购后产生价值才是判断收购是否成功的标准。很多经理人为了拿到丰厚的奖金,或者为自己的履历增添光彩,不惜代价达成收购交易,造成股东价值的损失。通用电气前CEO杰克-韦尔奇(JackWelch)在担任CEO之前,曾经一度致力于收购Cox公司,但由于Cox不断提高报价,令韦尔奇果断地放弃了努力一年的收购工作。微软也放弃了收购雅虎的计划。从这个意义上说,能果断地终止一项注定失败的收购,也算是一种成功。案例:一宗难以消化的收购2006年末,就在巴西矿业集团淡水河谷(Vale)以176亿美元收购了加拿大镍矿商——国际镍业公司(Inco)仅几周后,两家公司的高管召开了一次会议。这次会议预示了一个可能比较棘手的未来。据一位前Inco高管表示,会议因为一名巴西代表发脾气而突然中断。“如果你们如此优秀,你们怎么没有收购我们?”他突然发怒道。更糟糕的事情接踵而至。加拿大资深管理人员、关键工程师以及操作人员纷纷离职。另一位前Inco高管表示,在参加2007年初高级管理层战略会议的29名同事中,仅有6名现在仍在公司。29名原Inco高管仅剩6名更糟糕的事情接踵而至。加拿大资深管理人员、关键工程师以及操作人员纷纷离职。另一位前Inco高管表示,在参加2007年初高级管理层战略会议的29名同事中,仅有6名现在仍在公司。双方的紧张关系于去年7月达到顶峰:钢铁工人联合会(UnitedSteelworkersunion)的3100多名会员在Inco位于安大略省萨德伯里的旗舰部门与靠近尼亚加拉瀑布的冶炼厂发动罢工。他们至今仍未返回工作岗位。旨在达成和解的试探性谈判最近破裂,钢铁工人联合会以“远未达到……会员的预期”为由,拒绝了淡水河谷的新提议。对这家加拿大公司的收购,使核心业务为铁矿石的淡水河谷,成为全球市值第二大的矿业集团。淡水河谷已将Inco更名为淡水河谷英可(ValeInco)。现在的问题是,旗下加拿大企业发生的骚动是否预示着,随着巴西企业逐渐去海外展示实力,世界其它地方可能上演类似的事情。钢铁制造商Gerdau、客车制造商Marcopolo等集团在全球危机来袭前已经在忙着购买外国资产;如果复苏继续,预计更多的企业会加入到这一行列。淡水河谷的遭遇,暴露出它们可能面临的挑战。“我叫你做什么。你就立刻去做”一位前Inco高管表示:“我们的文化是‘为什么?'”他指的是前加拿大管理层所鼓励的持续交流想法与分散式的决策方法。在另一方面,他表示,“巴西的文化是:‘我叫你做什么。你就立刻去做。'”(接受英国《金融时报》采访的几位前Inco高管均要求匿名。)同时,巴西人遭遇了超出预期的阻力。报道矿业信息的《BrasilMineral》杂志的主编弗朗西斯科•阿尔维斯(FranciscoAlves)辩称,加拿大公司更****惯于收购拉美矿业业务,而非相反。“他们仍然视巴西为一个欠发达的殖民地国家,所以无法自然地接受这项收购,”他表示。不过,即使没有这种南北分歧,淡水河谷可能还是难以在这家新收购的企业打上自己的印记。除了均是广泛使用的金属外,铁矿石与镍几乎没有任何共同点。前者是基本大宗商品,开采方式相对简单、开采数量巨大、一