文档介绍：打赢中国饮料战全攻略打赢中国饮料战全攻略*企业存档*    1987年,当一无所有的宗庆后借贷14万元起家时,谁能想到15年后这个靠儿童营养液起家的校办工厂能够成为领导中国饮料业抗衡可口可乐等跨国公司的旗手呢?    在中国众多的本土食品饮料企业中,何以是娃哈哈步步领先,一枝独秀?    在和以“两乐”为首的跨国公司的竞争中,年近六旬的宗庆后将怎样带领尚在少年的娃哈哈迎接国际化竞争的挑战?    娃哈哈的案例告诉我们,一个真正富有竞争力的可以和跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的,不是模仿跨国公司模仿出来的,而是在中国市场经济的实践中,在和高手过招、自身不断创新的过程中摔打出来的。跨国公司只不过是一个普通的竞争者,他们有他们的优势和局限,在竞争中他们既有可能是狼,也有可能变成纸老虎。    在经历了2001年中国饮料业的多事之秋后,娃哈哈掌门人宗庆后有了一个新绰号:“不倒翁”。    这个绰号是对激烈竞争的中国饮料业2001年的隐喻。在过去的一年,中国本土饮料业另外几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升、农夫山泉、椰树等相继“沦陷”,不是被重组并购便是面对市场颓势,阵脚大乱,中国本土饮料业几乎集体陷入低潮。    而在这个本土饮料企业败像丛生的年头,为躲避“9·11”的寒流,“两乐”的中国攻略更加气势逼人。2001年底,可口可乐总裁杜达夫再度造访中国,,一个庞大的打造全方位饮料公司的新中国战略正在浮出水面;和可口可乐在全世界每一个地方都“争风吃醋”的百事可乐也不甘示弱,2001年收购全球第五大食品集团贵格之后,百事刀锋已经直指可口可乐全球老大的地位,将贵格的系列产品比如运动型饮料佳得乐整合进百事的产品系列,全面迎击“保锐得”就是百事组合拳中的第一击。而另外一家跨国公司,一向低调的法国达能也终于跳出了幕后,借乐百氏之危,资本说话,何伯权下课,达能中国区总裁秦鹏亲自操刀,全面接管了乐百氏。    时值中国入世之际,何伯权慨叹:达能让他上了中国入世的第一课。    何氏话音未落,曾一直扮演中国饮料业旗手的健力宝也陡生变局,大股东三水市政府插着草标执意要把它卖掉,一时间,跨国巨头争相并购,最终被浙江国投虎口夺食,而其总经理李经纬那张抬头问天、泪光闪烁的照片则把健力宝这个昔日“东方魔水”,今日“迟暮英雄”的悲壮传达到了每一个中国人心中。    健力宝降旗,对中国民族饮料业来说,这是真正值得痛思的一天。    山雨欲来风满楼。但是中国本土饮料业并没有集体“沉默”。在众企业的节节败退中,在低潮中,有一面旗帜依旧在高高飘扬,那就是独撑中国本土饮料业大局的娃哈哈集团。不管其掌门人宗庆后愿不愿意,这个扛起大旗、挽本土饮料业于既倒的重任已非娃哈哈莫属。2001年,娃哈哈集团以总产量250万吨,年销售额62亿人民币的业绩继续高歌猛进,这不仅仅意味着娃哈哈从1994年以来的中国饮料业江湖老大地位依然岿然不动,而且意味着在中国,现在娃哈哈已经第一次在总销量上超越了头号强敌:可口可乐。娃哈哈的成功奥秘    业内人士对娃哈哈总的印象是朴实无华、平淡无奇,但却稳健进取、步步领先、难以超越。    的确,娃哈哈确实不是一个靠出奇招致胜的企业,而是一个靠战略领先创造优势的企业——1987年上儿童营养液,1991年上果奶,1996年进军纯净水,1998年叫板“两乐”、推出非常可乐,2001年推出茶饮料……每一个产品,娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的,最早做营养液的时候,全国早已有38家企业在搞,调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。而宗庆后却决定从儿童营养液入手,差异化竞争,结果一炮打响。后来做水、做茶,都比不上旭日升、康师傅早,非常可乐,更是在“两乐”“水淹七军”最威风的时候逆流而上,但是在宗氏兵法的指导下,娃哈哈做一个赚一个,现在,除了碳酸饮料仍屈居“两乐”,茶还在追赶统一、康师傅外,娃哈哈其它主要产品都始终保持着行业第一的市场占有率。在传统的制造行业,娃哈哈发展如此之快,却依旧保持零负债,并且银行还趴着10亿元存款,每当看到反映娃哈哈企业增长的那条优美的上抛物线时,人们都会觉得不可思议。在这个企业神话衰落的时代,娃哈哈模式显得格外富有意义。    很多专业人员在研究娃哈哈高速成长时发现,其实,单纯从某个营销要素来看,娃哈哈并不占有明显的优势,以公关策划为例,农夫山泉做得似乎更有声有色。由赞助中国乒乓球队一举成名,2000年又挑起名动江湖的“天然水与纯净水”之争等。然而,农夫山泉打赢了嘴仗却打输了身体。2000年年底,农夫山泉业绩大滑。众多经销商因为农夫山泉不稳定的商务政策而遭受损失,渠道危机伴随大量库存和巨额亏损压得农夫山泉喘不过气来。    正如宗庆后在评价此事时说:“现代企业无神化,我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代,企业的竞