文档介绍：项目管理培训总结(一)概论与启动过程组项目四大目标:(四大基线)范围,进度,质量与成本项目经常当作实现组织战略计划的一种手段(战略规划,价值驱动)不能有“Heroeffect"光环效应,也不要"Goldpainting"渡金项目经理是负责实现项目目标的个人目标的SMART原则项目开始的三项准备工作:选择合适的生命期干系人分析,需求与期望组织结构分析,项目经理的权力,项目环境分析项目经理最重要的工作是整合(Integration)munication)标准与规章制度项目阶段的特征以交付成果的完成为标志两类交付成果:项目管理类产品类阶段的正式结束不包括核准随后的阶段产品生命周期>项目生命周期项目范围>产品范围管理Stakeholders三步法确定Stakeholders和keystakeholders明确需求和期望满足要求并加以管理PMO的作用:建立组织的项目管理制度标准,在组织内部增强沟通,平衡资源的使用;提高员工的PM水平,提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性。项目团队:选择合适的PM过程(裁减)冲突时,成员先解决项目管理过程与产品过程(项目阶段)是重叠交互的启动过程组:2个确定了项目的用途,明确了项目目标,并授权项目经理规划过程组:21个时间和费用没有独立的规划过程模型,包括在项目管理总计划里了。项目管理规划要做过程改进计划,属于质量知识领域,但不是单独的过程模型执行过程组:7个按照项目管理计划(不需要专家判断了)统一并实施项目的活动,协调人和资源处理范围说明书中明确的范围,和经过批准的变更(整体变更控制负责批准)项目经理不亲自干活,沟通是主要技能。占90%以上,其它50%以上是非书面沟通监控过程组:12个观察项目的执行,以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。(纠偏)按项目管理计划和项目实施基准(Baseline)来监视正在进行的项目活动对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响,以做到公实施经过批准的变更收尾过程组:2个包括正式结束项目或项目阶段的所有活动,将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程项目收尾包括合同收尾(合同收尾是把自己作为卖方)项目收尾包括行政收尾与合同收尾合同收尾包括行政收尾与产品核实过程组之间也是重叠交互的  :让顾客与其他Stakeholders参与启动过程同意分享项目所有权,对项目的成功至关重要。项目章程可以由项目经理编写,必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出SOW与范转说明书的区别:SOW描述项目的需求(甲方提出),范围说明书偏管理性说明(P66)项目的选择是本着现实性NPV>=0项目可接受,否则不能接受IRR>行业收益率,项目可接受,否则不可接受成本收益分析(Benefit/CostRatio)为每投入一美元所获得的收益投资回报期(Paybackperiod)静态投资回报期不考虑现金流折现(利息)适合短期项目动态投资回报期考虑现金流折现投资回收期越短越好投资收益率(ROI)净利润/投资Profit/Cost(Profit为净利润,Benefit为毛利润)ROI越高越好至少应该大于ARR(平均收益率)项目选择方法经济学模型:比较法,评分模型,效益贡献数学模型这些方法也称为决策树(EMV中会用到决策树)专家判断Delphi方法(背靠背提出意见,不同于Brainstorming)….关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor),PMIS,CMS,Changecontrol,,项目范围(包括产品范围)(范围说明书,WBS,WBS字典),(Scopecreep)和项目渐进明细的区别       ,B。       =功能/成本                  1)提高功能,降低成本,大幅提高价值           2)功能不变,降低成本,搞主价值           3)功能有所提高,成本不变,提高价值           4)功能略有下降,成本大幅降低,提高价值           5)大度提高功能,适当提高成本,:用户化产品,从满足设计需求转变为满足顾客需求(定制化)。是更细化了的初步范围说明书。k