文档介绍：企业管理是一项有规律的活动企业管理是一项有规律的活动,能不能因此形成一个有规律的会议体系呢?打造和谐会议体系王君你是否也曾有过这样的经历?当你试图与一个跟你有业务往来的客户取得联系,可是每次电话打过去,对方,不是没人接,就是将手机挂掉,或者是由助理略有不耐烦地接过电话说:“我们经理,在开会呢!”。如果是这样,那么,作为你的客户,你有必要友情地提醒他:“贵公司的会议管理体系可能出了一些问题”。也许,对方的苦水还不仅仅如此:刚从外地回来,立刻被会议包围起来,从早上到晚上要参加4-5个会议。公司里重要事情都需要领导决策。奇怪的是,重要的事情往往会出现时间冲突,负责安排总裁会议的同事,往往不知所措,只好见缝插针。在一个高层人数较多的会议,塞进去很多议题。结果一会讨论战略、长远发展的事,一会讨论物流、销售额等迫在眉睫的事。高层领导在几种事情上轮番讨论,思维来回切换。会议决策效率并不是很高。经理天天在开会,几乎没有时间用来思考和行动。包括自己牵头的会议、只需要出席的会议、战略会议、经营管理会议……,经理觉得自己分身乏术。会议已经很多了,但是临时的会议需求比较大,非例会管理无序。……企业管理是一项有规律的活动。战略、组织、流程、绩效、IT、研发、生产、物流、销售……。很多领域的议题,年年月月都会重复思考,能不能形成一个有规律的会议体系?年初就明确全年的会议时间、待决定的议题、决策人和参考人的角色,在这个框架下,根据具体情况增减新的议题?[不同经营管理活动的决策规律,常常会引发不同的管理会议。]分析会议的动因企业会议产生的根源是经营管理活动本身,所以必须从经营管理活动进行分类、差异化地管理。单纯地从个人沟通技巧、“有备而来”、“长话短说”等会议组织技巧是无法从根本上解决问题。因为经营管理活动的决策规律的不同,引发不同的管理会议:时间触发的管理决策,引发的周期性会议这些会议的是周期性召开,比如月度、季度、年度管理例会。半年一次的绩效考核、职级晋升、高管人事变革的会议。这类会议有固定的议题。结合当时的最新情况,会增补少数几个议题。流程触发的管理决策,引发的里程碑式会议这些会议是按照某一类管理流程展开的。比如一系列的战略管理会议,最终目的是明晰公司的战略。这当中有若干要回答的问题。比如“在哪里竞争?如何竞争?”年度目标、费用预算……。哪些议题先定,哪些议题后定,这决定了相应的会议主题安排。业务战略和策略往业务领域推进一步,财务目标和预算要细化一层,这决定了各部门的工作要配合起来。流程触发型会议,还有新产品开发、业务流程优化的咨询项目等。这类会议受企业运作特点的影响比较深。比如服装行业的产品季上,策划、设计、选图、开发选样、订货会前准备会等,每个阶段的节点,标志就是审批会、协调会。再举一个例子,房地产行业,每一个楼盘都是按照项目开展的。日本房地产企业东京建物公司60个人能做40个楼盘。而同类型的中国优秀企业水平是300个人做10个楼盘。东京建物把每个楼盘做一个项目,标准化地开8个会,会议的产出/与会人/议程非常明确,到哪个阶段,相关的决策都要全部按时完成。事件触发的管理决策,引发临时会议这类会议是临时安排的,比如危机事件下紧急会议、高管辞职引发的动荡等。这类会议没有固定的议题。根据临时事件的重要和紧急程度,邀请相关的人员参加。可以想象,这类事件不宜多,否则会打乱人们手头上正常的工作步骤、优先顺序。[通过建立企业级会议体系的七个关键步骤,实现会议的有序组织和管理。]七步骤优化会议体系建立会议的坐标线:时间维+会议类型首先建立两个思考的维度:时间维和会议类型维。一是时间维,可表示为:年度、月度、周、日。二是会议类型,按照时间触发、流程触发进行梳理。一般按照企业管理经营活动可以为这样几类:时间触发:公司级、事业部级、部门级的经营管理例会。流程触发:战略类会议、产品审核会议、人力资源管理会议、重大投资审核会议……如图1所示。图1建立会议的坐标线固定时间、不可变更的关键事件优先企业里都有一些重大事件,在年初的时候都可以固定下来。客户讲:“好像先在一条河里,摆上几个大石头,后面来的人都要绕道”。比如在图书行业,一年几次图书订货会,对出版社来说可能是全年的订单来源。对书店发行渠道来说,可能是全年采购的来源。又比如在服装鞋业,一年四次、五次的订货会非常关键,90%的订单来源于订单会。这是决定企业生死存亡的事件。企业会集中一切力量打好这几场战斗,所以时间和资源的优先级非常高。而对于上市公司来说,年报、半年报的公布是比较关键的事项。而且一般时间由交易所提前确定。企业可以在此基础上倒排年报的几个审核节点,董事会会议、执行委员会议、审核委员会等。按照每一类会议自身的逻辑来安排时间每一类会议有自身的业务或管理逻辑。比如:周期性的年度、季度、月度管理例会,就探明固定的时间、固定