文档介绍：IT预算与ROI分析 每到这个时候,CIO们都在为下年度的预算绞尽脑汁。要么顶着增加预算的压力,要么冒着预算被削减的危险。几乎所有的CIO都认为,这个过程是漫长而痛苦的。     一项针对国内企业的调查显示:超过50 %的CIO打算在2007年加大IT投入,也有16%的CIO将减少预算。IT需求增加的背后,有来自企业成长的切实需求,也有控制不当引发的隐性成本。      不管怎样,对于如愿偿的CIO来说,这都是个好兆头,但也意味着他们要更加小心了。因为预算能否有效地执行,将直接影响到CIO在决策层中的信誉度。      这时,预算就像是一场演****CIO的基本功和作战能力多体现于此。他们不仅要制定合理的支出计划,还要熟知业务部门的需求,而且能预见到可能发生的隐性成本。当然,让CEO看到未来的ROI(投资回报)则是CIO如鱼得水的关键。      下年度的每项工作,CIO都要了然于胸,否则将面临无休止的麻烦。      预算中的潜在风险     表面上看,IT费用在不断增加,但还会有CIO意料之外的支出。因此他们常常无辜地抱怨:预算已经做得很周详了,但为什么总跳不出超支的怪圈?公司经营状况不好时,为何最先遭殃的总是IT部门?这几乎是所有企业都存在的现象。      尽管CIO们憧憬着预算方能在12个月里一成不变地推进,但这几乎是不可能的。而且对于有活力的公司而言,这未必是件好事。既然变数在所难免,那么CIO在预算前就应该意识到潜在的风险有哪些,需要做好怎样的应对措施。     一般情况下,造成预算超支和预算被临时削减有几种情况:     ,往往将预算紧缩,导致日后超支情况严重;     ,以至于不断补充新功能,增加了额外的成本;     ,比如系统计划支持50个用户,但实际需求却是100个;      ,反复调试消耗大量的时间和人力成本;      ,遇到业绩波动时,不能及时寻找保全之策;      、CFO、CTO沟通不畅,导致支持力度下降。      在多数中国企业仍处在信息化应用的初级阶段时,上述的情况是具有普遍性的。但要破除这些潜在的风险其实并不难。      首先,预算要有弹性,给未来留有余地,留出10%~15%的预算应对意外情况;      其次,让业务部门提出要求,通过IT部门实现后,再由业务部门来评估,减少两者间因信息不对称产生的冲突;      再次,实施新项目前建立高层管理人员参加的领导小组,既便于准确决策,也防止项目出现意外时,CIO一个人背黑锅;     最后,预算完考虑漏掉了什么,如培训的成本,新旧系统迁移时发生的成本,等等。      投资回报率考量      对于CIO来说,他们很重要的一项工作就是,不断地说服公司高层接受"IT并非企业成本负担"的观念。这一点,在很多跨国公司已经得到认同。像通用汽车、沃尔玛这些跨国巨头,每年在IT上的投入都在几十亿美元。信息化在支持产品开发、推动企业国际化过程中,所起到的作用是不言而喻的。     但在国内,情况显然没有那么乐观。虽然预算在不断增加,CIO被赋予更大的决策权,但每年手持上亿元费用的CIO寥寥无几。这不完全是企