文档介绍：平衡计分卡知识汇总篇哈佛对平衡记分卡的理解公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。在20世纪初的10年中,杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶,多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年代,公司财务体系不断扩大,把与股东价值相关的财务测量方法包括进来,产生了基于价值和经济附加值(EVA)的管理模式。然而,在今天基于知识的竞争环境中,即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。20世纪80年代和90年代,由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性,所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖,如美国的马尔科姆•鲍德里奇国家品质奖(MalcolmBaldrige)、日本的戴明奖(DemingPrize)以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效,一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。除了财务措施和质量措施以外,一些公司强调以顾客为中心,构建以市场为核心的组织,并且建立了客户关系管理体系;有些公司选择了发展核心竞争力,或者进行企业流程再造;还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要,并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用,但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分,管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化,而妨碍公司实现更大的目标,公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度,从而使战略居于管理体系的核心地位。“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡(BalancedScorecard)把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现,从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前,管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架,而无法描述的东西是很难实施的。因此,这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标,但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么,以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角,提供了一种考察价值创造的战略方法::从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略。:从顾客角度来看,企业创造价值和差异化的战略。:使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。:优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。利用平衡记分卡,公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时,平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的,所以测量工作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势,应该把测量方法整合成一个管理体系。因此,我们要把平衡记分卡这个概念加以改