文档介绍：万科绩效指标项目拓展部:n关键绩效指标:新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量n适用绩效指标:公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部:预算管理:1、项目责任成本管理:成本降低率、设计变更比率2、资金计划管理:完成率、准确率计划管理:为保证一级计划的顺利完成,制订部门二级计划,并详细拆分个人工作三级计划,业务管理:1、对设计乙方的管理和选择:,建立战略合作关系,;,为新项目积聚优良的设计单位;,以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本控制:;:结构优化,降低成本;交房标准精细化;在前期设计中贯彻合理使用成本的概念部门管理:1、团队建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部:关键绩效指标:目标成本控制率:-%--%工程部:,归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”;进一步扩展优化范围,如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部,修订设计任务书结构部分,提前控制相关专业设计质量;加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识;考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。、规范化管理统一工作标准要求,全面执行集团及上海公司制度要求,发现问题及时采取纠正或预防措施;统一现场形象,所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准,为销售提供良好形象和有力保障。,杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查,提出现场存在的问题;根据检查结果进行定量评分和三个单项评比,并及时发出检查报告,要求一周内完成整改回复;督促、跟踪整改落实情况,在下次工程检查时进行整改复查(实际为抽查);完成每月工程检查管理综述,并组织召开工程系统月例会,综合评述工程管理状况,提出工程管理重点;督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核,促进监理和总包不断提高施工管理水平;、持续改进和健全开放的工程管理体系。、客户理念、质量意识的培训,组织专业培训。组织参加集团组织的专业考核。组织总结管理流程,案例具有针对性。;结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。、%,杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。。:屋面渗漏:别墅、%,多层、小高层、%;外墙、门窗渗漏:%;厨房、卫生间渗漏:%(精装修、门窗、安装工程)<5%%以上,维修一次成功率100%项目主管季度考核表格员工年季度经理侯正华分类拆分项1代码拆分项2代码分制权重得分评分方式评分者评分原则每项扣10分。导致其他部门未完成计划的,A类计划完成A110010%统计总办统计每项扣5分。因其他部门导致,不扣分。仅针部门秘书其他计划完成A21005%统计对该项目所有分期的建筑节点。统计该考核季度各月的偏移量平均值,为其得分计划偏移量A31005%统计总办统计。含该项目所有分期的建筑节点。计划管理部门秘书导致其他部门未完成项,如果未在本人计划AA41005%统计计划编制(25)统计中体现,每项扣10分部门秘书1000%统计设计费用控制A5暂不考核统计小计AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5%。每迟交一次(1个工作日部门秘书B11003%统计各类报表以上)扣5分。含:月度计划及评估、资金计统计划、项目进度表、项目管理月报、设计月报每次会议(含部门例会)后2个工作日内,会部门秘书日常工作B21003%统计会议纪要议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣统计完成B10分,以保存日期为准。每季度对项目进行变更总结,并完成设计变项目控制(10)1004%评分设计变更管理B3分管经理更统计表,由项目群经理评估。(70%)每季度检查ISO9001文件整理及设计变更签转扣分统计ISO9001文档B4分管经理记录,每不合格项扣1分小计BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4项目部经1005%评分项目配合C1理每次考核前通过邮件评分。业务线配1005%评分销售配合C2销售专案C合(15)1