文档介绍：戴尔如何实现超增长 
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    对许多信息技术企业来说,成功的箴言是:经久不变的产品优势。例如,英特尔的微处理器和微软的操作系统。然而,戴尔公司遵循的是另一种成功秘诀:其关键在于一种新型的业务体系,这种业务体系以同顾客建立直接关系为基础。戴尔公司凭这种“直接模式”而实现了“超增长”。
   超增长通常被解释为销售额及盈利持续每年至少增长30%。戴尔计算机公司自1992营业年度以来平均每年的销售额增长率为54%。在这一时期内,销售额的增长率只有一年低于 30%,但当时该公司有意识地采取了控制增长的措施。戴尔公司是如何实现这一快速发展的呢?收购不可能是原因所在,因为戴尔是从内部创造增长的。信息技术使普遍快速增长成为可能这种解释似乎也不大令人信服,毕竟除了众多成功之外还有更多的破产。
   建立“直接模式”
   戴尔最重要的创新之一是扩大了在1984年引入的直销。他们希望做更多的事情,不仅仅是接收订单。为了加强与顾客的关系,公司改善了服务。戴尔在本行业首先实行了退款保证、免费技术支持和次日上门服务。
   首先,戴尔主要向私人顾客销售公司的产品。随后戴尔开辟了更复杂、要求更高的公司电脑市场。今天,戴尔2/3的电脑销往企业和行政机关,同时公司不断改善与顾客的关系。
   抢在对手之前
   另一个创新领域是生产。鉴于电脑组装时间和成本的明显节省,如今戴尔采用库存时间不超过6天的做法,并赋予了“与生产同步的物资管理”新的意义。通过在网上供应产品,戴尔帮助顾客节省了相当多的时间和费用。今天,戴尔通过因特网取得的销售额日平均3000 万美元。比电话联系或个人接触方式更高的盈利率是以这些销售额为基础,因为经营成本低了。戴尔的顾客也会节省资金,如果他们从网上订购的话。由于双方都从网上销售获益,所以戴尔预计,网上销售也会继续促进戴尔的超增长,而且也许有一天会占戴尔总销售额的一半。
   超增长受内部发展速度和紧迫性的推动:企业必须在竞争对手之前采取行动,并迅速利用机会。每个新机会首先都是受许多未知因素影响的。因此,经理们对待错误应当深思熟虑,并迅速从中吸取教训。
   戴尔公司这些年来在某些领域从最末一位跃居到行业前列。戴尔曾在库存管理、资产管理和产品开发方面犯过错误,并如此彻底地消除了这些错误,以至于戴尔得以超过竞争对手。 90年代初,戴尔将一种笔记本电脑投放市场,后来发现这种产品既不符合顾客要求也不符合戴尔的标准,他们又把它收回,这使公司的声誉受到损害。但一年后,当戴尔投放市场的一种笔记本电脑成为畅销品时,新闻媒体对戴尔作了大量积极的报道。
   不断地创新
   超增长的企业不知道什么“至高无上的战略”或者“久经考验的老做法”。它们必须不断地创新。超增长的企业从实践经验中学习。它们的生存依赖于迅速适应的能力。由于超增长企业多余的层面少,所以它们对员工创造性的限制可能要少一些,使他们能实现新的创意。这有助于理智的工作方式。
   以前生产商曾进行过一些市场调查,随