文档介绍：人力资源问题人力资源论文在许多企业,团队如今是实施全面质量管理项目、跨职能战略和业务流程重组不可或缺的组成部分。简言之,团队适逢其时。尽管团队越来越流行,但并非完全没有问题。当中人们抱怨最多的是:会议太多、错过的机会无数、议而不行者众、差强人意的解决方案接连不断。最后一项抱怨尤其值得注意。解决方案不济通常是因为团队未能对适当的信息加以处理。任何团队活动都需要成员运用知识创造价值。要创造高价值,就必须用新颖的方式处理信息,而老一套的团队协作观念无法使企业取得最优化的结果。要了解团队如何利用信息创造价值,必须先弄清顺手问题和棘手问题的不同。顺手问题容易处理,有适当的中心、准确的定义和相关的信息,使我们能”在正常的工作框架内”予以解决。棘手问题则具有内在复杂性,使问题的解决难上加难。它迫使我们不得不”在正常的工作框架外”寻求出路。出现棘手问题后,周围的环境迷蒙莫测,无论我们的信息多准确、多错误、还是多么昂贵或偶然,我们只有能够判断出其最终结果带来的后果时,才能了解其价值。(编者译:戈尔顾问公司)以善于围绕出现的商机组织小型团队和处理棘手问题而出名。它的企业文化着眼于这样一种企业架构:鼓励冒险、要求个人负责、提倡高度信任与合作的精神。在过去几年中,戈尔顾问公司逐渐发展出一种”核心小组”形式的协调/决策架构。这些小组由3到18名员工组成,分布于戈尔公司高度放权的企业结构中。作为沟通平台,核心小组总的来说工作极为出色,使每位员工都了解到谁在干些什么。衡量标准但是在试图有效处理一系列棘手问题,如预测、规划乃至麻烦不断的企业文化问题时,核心小组却遇到了更大的挑战。它们似乎在用解决顺手问题的流程来对付棘手问题。因此只需要一套有多种衡量标准的问题解决方法,这些标准可以为核心小组提供指导,它们彼此密不可分:倡导探索精神;创设共享的问题解决设计图;管理”周围环境”;管理团队与个人之间的矛盾;时时反思。倡导探索精神。团队常常想速战速决,或因陷入争论而停滞不前。结果团队在考虑手头的问题时可能会忽略潜在的相关信息,或把解决问题的其它途径搁置一旁。要想有效地处理棘手问题,团队必须对问题的理解尽可能达成共识。有两种技巧能够使你达到这一目的:提问集思广义法和”色彩”提问法。在提问集思广义法中,团队不断提出的是问题而不是答案或建议。而”色彩”提问法是前者的延伸。它促使团队提出三类问题:绿色(有独创的可能性);红色(描述事实)和蓝色问题(对价值和需求的判断和看法)。创设共享的问题解决设计图。MichaelDoyle(迈克尔)和DavidStrauss(大卫)两人在他们富有见地的HowtoMakeMeetingsWork(如何让会议见成效)一书中提出了一些实际的建议,团队成员可以遵照这些建议建立一个构成共享设计图的”小组记忆库”。这种图的格式叫做”模板”,它暗示了一种展示什么内容的内在取向。一套有用的模板应含有范畴图。在一页纸的中央画个方框,框内写上一个问题(如这个困难的特点是什么?),然后从方框中引出一些直线,在直线上标出所有可能的答案。第二步,在范畴图上进行观念整理。先寻找各种答案之间的关系,然后在相关的答案上画圈,再用一种对比鲜明的色彩把它们连起来。这样,团队成员在此基础上开始为解决问题献计献策。管理”周围环境”就是管理最接近一个人的物质、社会和符号资