文档介绍：市场营销体制改革草案
指导思想与目的
按照现代商业银行“小柜台、大营销”的经营模式,实施集中的营销管理体制,通过科学合理地配置银行资源,建立公平有效的考核机制,充分调动每一个人的积极性,推动我行各项业务的健康快速发展。
基本原则
贴近市场,方便客户。营销组织结构设置的重点,不是为了方便管理,而是为了方便客户,因此选择相对集中的管理体制。
理顺关系,责任到人。将全行的存贷户通过合理的方式分解到人,强化客户经理的责任意识。
考核公平,约束合理。在对各类存贷款进行仔细分析的基础上,区别采取不同的考核办法,确保公平,同时,建立信贷责任追究制度、客户经理管理制度等相应约束机制。
管理与经营分离。实施相对集中的营销管理体制后,负责管理的总经理不分户,不拿含量收入,而是以本部门客户经理的平均收入为基础,乘以一定的系数获得工资,但总经理须对本部门的重点大户进行重点监管。
总体思路
推行以客户经理为中心的营销管理模式,以区域性、继承性为原则,维持现有的营销组织结构不变,通过对全行现有营销员专业知识及业务能力的考察,引入竞争机制,将全行的所有贷款户及相当部分的存款户分解到个人管理,无法分解的部分存款归入支行柜台管理。同时,区别存、贷款的不同情况,制订不同的考核办法,尽量做到公平合理。另外,制订信贷责任追究制度,明确信贷第一责任人的责任,尽量消除目前考核体制中,支行为了存款而放贷的现象,保障信贷资产安全,提高工作质量与效率。
组织结构及人员配置。仍维持现有六家支行及市行市场营销部的组织结构不变,支行取消副行长等职务,只留行长,做为营销总经理,负责支行的全面事务。另设综合员一名,负责管理信贷档案、文件处理、内外协调等各类行内日常事务。柜台业务则由会计主管全面负责。支行人员基本不动,根据需要进行微调。调整的重点放在市行市场营销部,该部门下设公司业务组及个人业务组,分别负责对公司类信贷业务及个人类信贷业务的调查、审核、营销策划等工作,个人业务组还要负责银行卡业务的日常管理。另设一综合岗,负责营销部的材料上报、报表填制、档案管理、文件收发、接待有关单位检查及其它内勤事务。根据上述分析,营销部人员编制暂定6人,其中主任一人,公司业务组和个人业务组各两人,综合岗人员一名。
客户经理定级。对我行现有除临柜人员以外的所有支行干部员工进行培训和考试,分理论知识与实践考察两部分,并根据最终得分对及格以上的营销员划分出高、中、初三级客户经理,及格以下的则为协储员。
分户。以各支行目前营销员的管户范围为主,将支行现有的存、贷款户分配下去,同时注意优质大户不能过于集中在某一人手中,力求同一层次的客户经理能够拥有资源相当的客户,各支行重点大户必须由高级客户经理管理。
贷款户。截止八月末,我行有效贷款户(除去不良贷款户)为571户,其中对公户197户,,对私户383户,,大户主要集中在对公户上,按“二八”定律划分,应有近40家,但根据我行实际,由于贷款相对集中,贷款额在500万(含)以上的信贷户有27家,,%,占全行八月末正常贷款余额(89030万)的77%,因此这27家可算我行的大户。其中1000万(含)以上的14家,贷款余额59758万,占八月末正常贷款的67%。原则上,