文档介绍：市场营销体制改革草案
指导思想与目的
按照现代商业银行“小柜台、大营销”的经营模式,实施集中的营销管理体制,通过科学合理地配置银行资源,建立公平有效的考核机制,充分调动每一个人的积极性,推动我行各项业务的健康快速发展。
基本原则
贴近市场,方便客户。营销组织结构设置的重点,不是为了方便管理,而是为了方便客户。
理顺关系,责任到人。将全行的存贷户通过合理的方式分解到人,强化客户经理的责任意识。
公平考核,合理约束。在对各类存贷款进行仔细分析的基础上,区别采取不同的考核办法,确保公平,同时,建立信贷责任追究制度、客户经理管理制度等相应约束机制。
管理与经营分离。实施相对集中的营销管理体制后,负责管理的总经理(支行行长)不分户,不拿含量收入,而是以本单位客户经理的平均收入为基础,乘以一定的系数获得工资。总经理(支行行长)须全面负责本单位工作,包括安全保卫、组织学习、落实市行制订的各项规章制度、协助客户经理公关及对本单位重点大户的重点监管等。
总体思路
推行以客户经理为中心的营销管理模式,以区域性、继承性为原则,基本维持现有的营销组织结构不变。在各支行设立客户部,客户部下设若干客户经理,与客户直接联系。一个客户经理负责一个或多个客户,不交叉,不重叠,从而减少行内无序竞争现象的出现。应当注意的是,由于本次采用的是相对集中的营销管理体制,因此,还会存在支行的概念。但由于考核到人,个人业绩及收入与支行脱钩,从理论上讲客户经理可以在全市范围内开展各项工作。考虑到管理方面的需要,在贷款业务上以客户经理所在支行的区域划分为限,而对存款业务不受区域限制,鼓励客户经理在全市范围内开展。客户部与营业窗口构成业务前台,通过客户经理的市场开拓、业务传递,为客户提供全方位的服务。市行市场营销管理部等职能部门属于后台管理,履行指导、服务、审查、监督业务等职能。
由于考核到人,对支行负责人(客户总经理)而言,没有二次分配的权利,也没有费用可以控制,因此,对客户经理管理的有效性将降低,为弥补本方案的这一缺陷,将从人事管理方面给予更多的权力。支行负责人(客户总经理)对客户经理的管户权可以提出调整意见,可以就客户经理的升降级提出建议,并报市行同意后执行。
通过对全行现有营销员专业知识及业务能力的考察,引入竞争机制,将全行的所有贷款户分解到个人管理,所有存款户分配到人个与柜组管理。同时,区别存、贷款的不同情况,制订不同的考核办法,并利用管理考核系统将考核工作自动化,自动将收入计入个人工资帐户中,尽量做到公平合理。对存款的含量考核仍区分存量与增量两部分,从推出该方案后,不再按年度划分基数和新增。即从即日起,以后高于基数存款的均为新增,一定三年不变(与经营班子任期同步),按新增含量收入标准计算收入。新增存款含量收入高于基数存款标准5
—7倍,以刺激存款的增长。存款基数以我行现有10个亿为基础确定,以后年度按当月日均存款进行考核,超过10个亿的统一视为增量,淡化存款的年度概念,即不存在新增存款转基数问题,避免出现存款的大起大落及在年末停滞不前的现象,从而确保存款的持续稳定增长。
对客户经理要制订相应的管理制度,确定经营目标,规定升降级及淘汰的条件。另外,要严格信贷风险管理,制订信贷责任追究制度,明确信贷第一责任人的责任,尽量消除目前考核体制中,支行为了存款而放宽贷款条件放贷