文档介绍：摩托罗拉的薪酬与绩效管理
绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅
仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司
的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理
人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作重
点之间发展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Scorecard)是参照美国国家质量标准制
定的。各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定
的工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是
业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括
员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情
况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为Keyworkpartn
er,他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系,使考核
达到360度的平衡。
如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的
误区,出现两种不好的情况: 一个是员工业绩比较一般,但是老板很信任他;另一种是后
加入团队的员工,成绩很好,但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变
得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25 名人身上。有时候
如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估在1月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年一次,年底
对业务进行总结。根据 Scorecard的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨幅,
也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每年2、3月份,
公司挑选管理精英,到总部去考核学习,到5、6月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感,可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己
的主管和主管的主管签字,所以他的上级会知道其中有问题,并会参与进来,了解其中情况,
解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质,因为管理者是
制度的执行者,所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要
求有四点:第一是个人的道德素质高;第二是在整个大环境下,能够有效管理自己的人员;
第三是在执行总体业务目标时,能够执行得好,包括最好的效果、最低的成本、最快的速度;
第四是需要能够创新,理解客户,大胆推动一些项目,进行创新改革。副总裁需要有这四个
素质,而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多
给领导的素质培训,职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训,让他们在全球做项目,
让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质,如果管理手段不妥,犯了严重管理过失,摩托罗拉会将管
理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉,薪水的标准从职位入手,同一个职位可能会有差距,因为要看工作业绩。
有些特殊能力的人,可能要从国外招聘,薪水跟在市场
中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资,占的百分比很大,还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏,2000 年摩托罗拉的工资结构有所变化,会
增加一些可变动的工资,并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂
钩,2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满,向人力资源部提出来,摩托罗拉会进行市场调查,如果真
的比市场平均水平低,摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低,人力资源部
就通过调查市场,发现情况的确如此,然后给员工涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时,学历上的差别会在工资中体现出来,例如研究生和本科生
会有差别。工作后,本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移,老员工可能经过
几年涨工资,基数变得很大,那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托
罗拉会破格调级。
大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总
经理)、资深副总裁。在摩托罗拉,员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人,
女经理人数占到经理总数的23%,而且计划