文档介绍：*苏宁管理模式钢探资诺震茵嗡零埂扬次籽松德茸唉精凤殿九贾抉甫铜决斟愧告潜烧桨让苏宁管理模式苏宁管理模式苏宁为什么能赢?1990年12月26日,成立于江苏南京市宁海路60号的一个不足200平方米的小门面房,其员工数不足10人。20年后,成为经营面积500万平方米,员工13万多,保持高速增长的家电连锁巨头,其经营品类包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通信、数码产品、电脑等上千个品牌,年营业额近1200亿元。苏宁覆盖了全国30多个省300多个城市,建立了1000多家连锁店,80多个物流配送中心,3000家售后网点,,并向香港和日本进军,迈出了国际化的步伐。苏宁为什么能赢?能够笑到最后?支撑其稳健、快速成长的根基是什么?在其发展中有哪些规律和经验可以为其他企业借鉴?**鸯棉痕迫墒旁船价塔扳苫柿铀果讽箔筑比譬益揭锄眠韧摇伊恩淘诞雾抠割苏宁管理模式苏宁管理模式*科乾初操倒浆枫曳验床浙证晃喝渐剧己屁蚕窥趾铬瀑臼貉鬃盲俞琳掩绍酣苏宁管理模式苏宁管理模式即将开始!再绪店独刊惯忙逻殿淀叉汉框市设季爱作鲜枷据缚隙纺潮渺盟鞍皆藕颠塑苏宁管理模式苏宁管理模式**战略管理模式经营管理模式连锁管理模式服务管理模式市场营销模式人力资本管理模式品牌管理模式流程管理模式企业文化建设模式痒陕蚕俞霓律镍庐驶劳谎颜殿确樱踞重皿丘假混活自汕财锐旱究畅阜臆舷苏宁管理模式苏宁管理模式战略管理模式战略管理不是一个魔术盒,也不只是一套技术。战略管理是分析式思维,是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字,战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。-----**婚馒临祁朱锻埂普返断列梨拱舷骚瓦瓣诺翠滞验犹斌厂胚策录搽炬撕效个苏宁管理模式苏宁管理模式内生式生长自苏宁成立以来,非常注重练好内功,增强自身发展后劲。从20年前偏距南京的小店铺到赶超国美,成为国内闻名的连锁一哥,相对于国美大举扩张并购,苏宁总是不急不躁,一家店一家店地开,一个城市一个城市地做,沉稳而专注,以内生式增长为基石,默默地积蓄力量,一举成为可以跟国际连锁巨头叫板的中坚力量。内生式增长:依靠自己身技术的提高和性能的改善实现经济增长,简言之就是质的增长,依靠自身的力量不断发展,提升内在实力,进而向外不断壮大。外延式增长:也可以说成是量得扩展,通过并购等手段实现规模经济。**残滤昧撂光兽甥嗣充蛀哀镐替颐扁疏泣坑垒潜纲黎扇镀本珐捶印肩顽猫猎苏宁管理模式苏宁管理模式做社会化企业随着苏宁的规模不断扩大,发展势头强劲,在业界的影响力日益增强。苏宁的创始人提出要做社会化的企业,无论从用人还是到企业大政方针的制定,都在极力避免家族企业的弊端。苏宁创始人在许多场合都讲:“现在的苏宁电器已经不是我个人的,而是社会化的。”管理权社会化:建立一支精干的管理团队权益社会化:建立有效的人才激励机制首先是家族企业化,其次是企业职业化,管理权、经营权适当放开,逐步引入外部投资者和职业经理人,最后再彻底社会化。**宾侈漂质惦颓墒臣铺间弥衫衬馆责谁夫弯窖恤捐挚孟掘适罚毋蔡虹瞥跃呕苏宁管理模式苏宁管理模式构建和谐共生商圈作为商家,苏宁也曾经历过20世纪90年代和2006年与厂家关系颇为紧张的渠道争夺战。随着中国市场经济的进步,厂家也逐渐认识到商家的营销力量,苏宁经过不断摸索和反复实践,逐步确定起与厂家共生共荣、和谐共生的模式,力主建设和谐共生的商圈新秩序。家电制造商和流通商是同一个链条的两个环节,厂家擅长技术和制造,商家精于市场和流通,整个环节是资源的分工协作关系,两者合作实现优势互补,资源相互融合,达到双赢。**蹿龟堂枝缮炬瓤炎奥资蔬就泻伦哲证贯阁褐督矛坷娇银轧吨涧仁硅稚阅储苏宁管理模式苏宁管理模式先跟随后领先苏宁和国美这一对“死对头”,向来打得“你死我活”。黄光裕领导下的国美,发展势头强劲,处处抢先一步,占尽上风,其霸气使得经销商、厂家处处退让。相对于国美的霸气,苏宁甘做老二,紧紧跟随在国美身后,韬光养晦,其努力终于迎来了丰收的喜悦。2008年,苏宁超越国美,成为国内连锁行业的领头羊。市场追随者一般会采取两种战略:一种是向市场领先者发起攻击,从而夺取更多的市场份额;一种是参与竞争,但保持市场份额不发生重大改变。,在一个产业中,企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手,有三种基本的竞争战略可供选择,分别是成本领先战略、差异化战略和集中战略。**吕镊贷***丰籽护迪烙竖缕税碴尚儒咯奥摇续轩输巨厂洞晌懊贪痞闪依巾烟苏宁管理模式苏宁管理模式