文档介绍：确立制胜战略,决定产权结构和组织结构–附录机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第四阶段讨论会(文件初稿)二OO一年四月二十六日Datang010426BJ(GB)-PR4-。集团对下属业务单元的管理是通过这些管理流程来实现,而不是对日常经营活动的具体干预。这些管理流程在时间和内容上是相互衔接、相互联系,它们的有机组合形成了大型企业集团对下属业务单元管理的基本全貌第一阶段内容2Datang010426BJ(GB)-PR4-,包括在哪些市场竞争如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询,,作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以及权力的依据集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核,(包括考核及激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划能够确保大唐有充足的管理力量、成功地实施集团战略、发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&,使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平明确组织中各部分在资金管理流程中的责任工作计划目标第一阶段内容3Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix通过各个管理流程中的交流和互动,(GB)-PR4-appendix目录¶ 管理流程概述¶ 战略规划流程¶ 财务规划流程¶ 资金管理流程6Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix目录1. 战略规划的要点与预期效果2. 战略规划的目的和原则3. 战略规划流程4. 战略规划内容战略规划质询会战略规划标准模板及简化模板7Datang010426BJ(GB)-PR4-(包括经营和预算)、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点,必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订,必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础,充分考虑外部因素对集团的威协及机会,并结合集团内部实际情况,制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一,由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度,培养相应的战略规划能力,确保集团在快速变化的市场中,制订新的发展方向及战略,以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域,通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展,而不再是日常工作中的干预、“救火”各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决集团总部制定/,包括在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询,指导业务单元的战略发展方向原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化,是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询,以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持,而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正,以适应市场变化的需要9Datang010426BJ(GB)-PR4-、关注新问题;组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务单元下达集团战略规划;建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询,提供方向性指导集团最高领导层进行状况分析;发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划;汇总、收集业务单元负责人意见参与质询会,向集团领导提供分析