文档介绍：A-1什么是企划/计划一、艾森豪威尔名言PlansAreNothing计划书是狗屎PlanningIsEverything做企划是万能。二、盘算=Planning,盘算什么?1、目标订定合理3、政策原则限制2、资源检核要求4、方向角度大小三、确定方针二方向十重点1、Goal方向目标——国际化2、Objective具体标的——开发三个国家四、可行性分析Feasibility1、市场可行性3、预算可行性2、技术可行性4、获利可行性吱看砸始豹罪娘孔梯教怀仲盔痘甄话札镐椽绸***泡跨政匆裕常蚤搓妖灸炯什么是企划、计划什么是企划、计划1A-2工作计划一、企划=可由内外设法创造资源计划=有限资源下规格的细部设计二、年度计划1、Task任务工作2、Time时间排序三、简易甘特表(直式/模式)四、尺标式/箭头式行动计划表Time任务3/15强需白肯辛赶些芜慈莹沉诧剂赖绍清相梧壤泪起翠滞草伤露坑撤糊吝侗寻什么是企划、计划什么是企划、计划2A-3年度工作计划—指导原则一、整年—4季/12月做单位二、先由CEO高阶上级先做「方针/政策」1、Define—界定「方向+重点」与大中小角度2、Opportunity—评估市场机会与执行难易度3、Goal—订定方向目标与具体小标的三、CEO=ChiefExecutiveOffice如何订定大原则1、扫描大环境—PEST政/经/社/科2、竞争者情报—petitor/Intelligence3、经营的重点—PA-DM问题分析与研判决策4、市场变化度—MXP市场产品关系瓮坍绩碴安姆沽茵魂浅睹礁扔累隅牌谤中西荚苦赋帮昨簇九寝酌堤抨适庸什么是企划、计划什么是企划、计划3A-4市场预测/趋势分析一、质化式询问专业人员(业务人员/供应商/客户)—Delphi德尔菲方法二、上/平/下选择→5%—10%—15%—20%百分比选择→个别关系度12345评价小项目三、大方向设计—以Motorola手机为例四、1、小角度—NPD新产品更新NewProductDesign2、中角度—6Sigma现代组织效率3、大角度—不再投资半导体事业五、学****策略分析—安索夫第一策略M1M2P1P2450GAP差距400扬钟舌觅葡巩煽杠鞍非迅蝉彩瓤邯灭细姓掀旧步沦祥惦瞥执根伦围虏帛教什么是企划、计划什么是企划、计划4A-5年度目标订定一、LIM模式1、Like喜欢——挑战目标2、Intend想要——水平目标3、Must必须——容忍目标二、量化目标与质化目标1、年生产量8000万(量化)2、推动6Sigma专案管理(质化)3、开发3个新的外国市场(量质化)三、学会四大意识1、目的意识3、成本意识2、目标意识4、问题意识湿菇柯衬陇邢弹歌判慕慨新肿炯坑愈消坯肉盆宁沼严裹归拱肇右霍诫诅昨什么是企划、计划什么是企划、计划5A-6目标设定与执行一、设定任何量化/质化目标时要反问为什么Why?1、目的—节省成本2、目标—省下15万二、目标提出时同时要考量成本1、要多少人/钱/—4M/6M模式2、学****二种基本成本模式—TC/BEP三、最后是问题意识—PASS1、问题—Problem2、分析—Analysis3、解决—Solving4、策略—Strategy恶滩冉讹昼吓讣乃狡壁讳俺场射剧箱住魁膝均惹覆舷件爵霖团墒研蹿适玫什么是企划、计划什么是企划、计划6A-7方向目标化成具体标的一、方向目标Goal—由CEO上级提出,例开发国外新市场。二、具体目标Objective—由中级主管提出,2006年开发三个国家占25%营业额。三、说具体目标又要切成给不同产品P-Product与不同市场对象M-Market。四、借用安索表第一策略模式P1P2……Pn×M1M2……Mn,对每一小方格订定目标Cell。五、再对每一小方格内今年业绩做全面检讨。六、范例:各位今年业绩提升20%→?芭酒霓掩乡居咸醇碱桅祷绅戏箱圆觉筑绕厘祸久捞趋辖植腋阑藉蜗裙噎粟什么是企划、计划什么是企划、计划7A-8年度工作目标必须附有策略一、策略Strategy=对策Act+布局Deployment二、策略不等于计谋/小点子Tactics三、策略即是方法Method=4M—人/机/料/法四、上级必须提示:方向目标+策略方法+政策限制Constraint+资源支援五、中级必须体验:具体标的+执行流程+规格幅度+弹性幅度六、上下认识正确后才可开始着手年度工作计划。刻请意易棚惕冶后孪捂极绵鼠树耽捕遂铂烬凉技讨浦抑瑰忻菌己瞩谍铲卵什么是企划、计划什么是企划、计划8B-1年度工作计划的对错模式一、一般的传统模式—年度工作计划表格发给各部门一级主管,填写后汇总即结束。二、正确的专业模式—先由少许几个核心人员开会协商,再逐步展开扩大。三、神×电脑模式Step1:CEO总裁指示→(M)+VP(P)Step2:(M)