文档介绍：项目经营管理经验总结盈利,是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理,包括质量管理、进度管理、成本管理等等,以使项目成本最小化、效益最大化,来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验,跟大家共勉,不足之处也请大家指正。一、投标阶段经营管理投标报价是一门学问,需要详细研究图纸和考察工地现场,然后进行必须的不平衡报价,即:实际工程量(或将来可以通过变更达成)比招标清单工程量多的细目,单价报高,反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利,道理很简单,不赘述。二、进场初期经营管理项目进场后,项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时,必须同时详细复核工程量,并与中标的工程量清单进行对比,然后分析各细目的成本构成,找出“盈利”细目和“亏损”细目,为变更提供方向。清单单价调整。有的项目进场后,业主以平衡报价为由调整工程量清单单价,这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作,争取将实际工程量(或可能变更增加)比清单工程量大的细目单价调高,反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。变更原则:对于“盈利”细目,通过变更增加其工程量,对于“亏损”细目,通过变更减少其工程量。三、施工过程经营管理三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项工作的公开招标,引入竞争机制,从而降低成本,公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本,所以,有时不具备招标条件的,采用询价等方式“货比三家”,也能达到同样的目的。分包管理注意事项一定要选择有较高组织管理水平的队伍,队伍的组织管理水平高,它的成本就低,项目成本也才能相应地降低;分包队伍的数量问题,只要队伍的数量能形成制衡(避免扯皮时全面停工或没有替代方案),建议队伍数量越少越好,保证分包工程量有一定的规模(当然队伍也要有相应的实力),这样分包有几个好处,一是队伍可以更有效的调配资源,这个部位不能干但别处能干;二是减少项目部配合不好可能导致的窝工;三是队伍也能降低单位工作量的管理费;第四,对项目部而言,进度及成本能得到更好的保证。比如一段路基范围,有土石方、有涵洞、有防护,挡墙涵洞还有台(墙)背回填,有的项目就这样分队伍:一个路基队、两个涵洞队、两个防护队、甚至再加个台(墙)背回填队。这样分的话,因为每个队工程量少,涵洞、防护、台(墙)背都招不到好的有实力的队伍,这是其一;其二,队伍多,每个队伍都有不少的管理费用发生,累加起来肯定比一个队伍多得多;其三,涵洞队伍若因某种原因停工了,工人就闲下来了,不能去做防护工程;其四,交叉施工,互有影响,不方便协调一致。这样的工程,建议用一个有实力的队伍就行了,一是便于组织,有先有后,二是能充分利用资源,人员窝工能降到最小,防护还可能充分利用路基石方,而且上边坡防护的片石还可以提前运到坡顶,降低施工成本,还有台(墙)背回填,机械也便于协调安排,甚至可以跟路基同时填筑,降低成本。对于分包价格,最好是合理低价,不能片面追求最低价格;要注重合同的签订,明确双方的权利和义务,安全文明施工以及零星工作要折价包含在内,实行包干控制。这点相当重要,我们项目部的组织管理水平、员工的责任心以及精力都有限,管的太细,不知不觉成本会增加很多。这在很多项目中有很痛苦的经验教训,比如组织不紧凑、机械台班偏多甚至乱签认、零用工的效率极低以及乱签认、油料被偷盗甚至监守自盗等等,一单不多,但单子多了,一个项目算下来,几百万上千万都有可能,比项目进场时预计的多多了。比如:若一座桥梁工程够一定规模,虽然是清包工,但也可以把便道维护、场内运输、施工平台、基础开挖与回填、墩柱脚手架梯步等辅助工作内容包含在分包单价中,虽然看似单价高了,但是最终是节省成本的,而且也便于施工队自行组织生产,避免项目部给施工队造成窝工方面的影响。(5)按月结算,完工后及时清算。及时结算能便于全面了解施工队的产值情况,配合现场调查,也能及时掌握施工队的经济状况,便于支付同时避免超支付;及时结算还能便于项目部的成本归集和核算,便于项目部及时掌握项目经营状况。分包工程完工后应立即做清算,并签订协议明确除了欠账之外合同已终止,防止完工后的合同纠纷。结算要以合同为依据,而且每月的材料盘点要体现在结算中,超耗的必须及时扣款,一是维护项目部利益,二是提醒队伍注意材料管理。结算有个技巧,必须建立工程量结算台帐,是否超计量一目了然;每期工程量计算开工累计数量,再减去上期结算的累计量,这样就能不断修正上期可能存在的错误或遗漏。(6)严禁转包。先前要对施工队伍进行详细的调查,在谈判中也要要求其不能转包。转包的危害在于,一是我们先前考察的合格的队伍换了队伍了,不能保证现队伍的实力;二是转包“扒皮”后,现队伍的利润空间被压缩,甚至无利润,施工队不盈利,这就是隐患。3、材料管理注意事项材料管