文档介绍：万科战略分析(一)理论导入“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小,从全局进行谋略叫“战略”,为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战略体系从内容结构上来看,可以划分为公司战略、竞争(业务)战略和职能战略。公司战略又称为总体战略,企业总体战略通常可以划分为三种类型:成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型:密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略,又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况,以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种:无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略,也称为撤退型战略或紧缩型战略,是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。本节将从公司战略分析万科的战略发展。万科战略演变道路分析回顾万科发展的三十几年,其公司战略大体上是成长型战略,但从业务方面分析,其发展战略大致如图所示,从多元化发展战略到专业化战略,再到精细化战略。图4-1万科发展战略演变:(1984-1993)采用多元化战略。1984年,王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”,其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业,万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。,万科正式在深交所挂牌上市,之后通过定向发行新股及配售,,使具备万科了经营规模和资金要求,开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域,实施多元化经营的大型企业。在这个阶段,万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上,实际上业务并不稳定,没有竞争力。:(1994-):一元专业化战略。,万科业务遍布数十个行业,但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最高的,地产所贡献的利润占到了20%,多元化在万科的发展过程中,却成为了负担,万科面临着第一次的战略转型。接下来的时间,万科一直做减法,开始逐步退出与房地产无关的行业,甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业,例如:怡宝蒸馏水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。万科将万佳百货72%股份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离,实现其专业化房地产集团发展之路。表4-1为万科至一元专业化战略的实施过程,表4-2为万科业务领域变化展示。表4-1万科专业化实施表万科品牌成立时间(年)卖出时间(年)怡宝蒸馏水19911996万科工业19881997国企(广告)19861998万科贸易19841999万佳百货(零售)1992图4-2万科业务领域变化随着非地产业务的剥离,房地产业务占收入比例不断上升,如图4-3所示,万科房地产业务的收入比例一度飞跃到的80%,并且不断上升,从到保持在99%左右。图4-3万科房地产业务占收入比例第三阶段:(-至今),精细化战略。对于万科来说,专业化的战略选择是根据企业在不同时刻所处的内外环境所及企业的自身状况所决定的,从第一阶段到第二阶段,万科重点抓住了房地产行业,从多元化行业到一元化行业。而第三阶段,万科则是充