文档介绍：业务绩效考核奖励方法公司业务模式业务经理组长组长外跟单内跟单外跟单内跟单业务经理、组长、业务员、业务助理有相对明确的工作职责、分工业务经理:负责部门的日常工作、人员的考核、年度业务指标的下达,监控各业务小组的订单情况。对相关业务报表的审批和分析,来制单合理的业务指标。对新进业务员的技能和业务流程的培训。对客户的维护和开发,等等。组长:负责新订单的洽谈、新客户的开发、小组成员的指导与日常事务的安排;对团队业绩及整体目标的达成负责、协调与其他部门工作的沟通,、过程管理及结果负责,:负责订单的实际操作,,协助组长对客户信息的更新及相关业务报表的统计,:负责工厂进度的跟踪,订单资料同工厂的交接,品质的控制,工厂信息的及时反馈,:(一)程序:业务组长或业务员与会计核对已收汇的订单分析表→业务组长根据订单利润分析表和考核规定及分数计算出绩效奖金并编制汇总表,并于次月10日前报送业务经理审核→业务经理于本月15日前审核无误后转财务部核对。→财务部核对无误后报送总经理审批。注:1:考核系数中除业绩考核需在本季度次月5日前提供,其余考核需在次月8日前公布。2:考核除工作态度由公司指定行政部负责外,其余项目由本部门业务经理负责。3:考核中具体项目的检查次数1周不得少于1次,检查人员尽量协同行政部人员一起检查,并将结果于次日公布。(二)奖金发放时间:总经理核准后的第一个月底发放。四、考核方法:业务小组(销售金额(FOB值)×奖金标准)×考核系数销售利润:是每一季度销售金额(FOB值)—销售成本—销售费用。销售金额(FOB值):是指扣除海(空)运费、配额费用、产地证费用及客人的佣金。销售成本:采购成本及税金。销售费用:运输费用、银行费用及保险费用和其它直接由销售产生的费用。注:订单利润核算的有关数据将参照财务部上报的订单分析表。2、奖金标准:(1)根据不同的客户类别及订单的利润率,采取不同的奖金标准,具体规定如下:类型客户类别描述利润率奖金标准A业务员自行开发的新客户,主要来源:业务员自己挖掘,透过买家名录,电子商务,展览会后自行跟踪而来等5%以内(包括5%)%5%以上(不包括5%)%20%%30%以上2%B业务员独立负责跟踪、操作的客户5%%10%%10%%15%%20%%30%%C业务员协助业务主管跟踪、操作的客户等5%%10%%10%%15%%20%%30%%(2)超额递增法:业务员的订单总销售额在一个会计年度如超过一定金额,超过部分将采取超额递增法,具体如下:(销售额以FOB价值为准)销售金额递增比率(在原标准基础上)300万美元以上10%500万美元以上15%800万美元以上20%客户类别转化规定:ⅰ、A类客户如果其销售金额FOB值达50万美元,则该客户类别将自动转化为B类。(注:但最短时间为自第一笔订单起三个月)ⅱ、A类客户自下一笔订单之日起6个月后,该客户类别将自动转化为B类。ⅲ、C类客户如果经业务员的跟踪服务,能达到独立操作,则C类经总经理或业务主管核准后转化为B类其他有关费用分摊及处理办法:业务员产生的各项业务费用,即工资、办公费用、差旅费、招待费、通讯费、车辆费用、邮寄费、样品费(公司制作的样品费用为:产品成本价的2倍;工厂供给的样品按实际价格计算)等。%;,超过部分由公司承担70%,业务员承担30%,从其所得的绩效奖金中直接扣除。(如有特殊费用产生由公司总经理审批,不计入费用金额内)如产生的费用少于规定的费用,公司按节省部分的10%奖励给业务员。额外费用:是因业务员在订单操作样品安排等过程中工作失误导致产生不必要费用,(如:寄错件产生的邮寄费、发货地址错产生的运费等等)该部分费用由公司承担60%,业务员承担40%,但业务员承担的费用不超过业务员全年奖金总额。销售样品费用超出客户实际支付的费用,超出部分作为销售费用处理,计入成本。责任范围及处罚标准:业务员必须在从客户订单正式下达到交货期这段周期的10%时间内,完成订单下达工作。如因业务员没有及时完整安排下单工作导致交货期延误则业务员承担其主要责任。责任承担及处罚办法:出现状况处理办法因业务员在订单操作中工作失误导致货物不能按期交货或出现非严重性质量问题,经与客户协商,客户同意接受并不要求索赔或打折;业务员在未收到客户订金或信用证且未经公司审批私自下单生产,未造成损失的;未收到客户货款且未按公司规定私自寄出