文档介绍：公司项目管理工作存在的问题与改进建议青岛皓琛电子技术开发有限公司引言公司以往所实施的项目,其所交付成果与项目的预期成果总存在较大的偏差。主要表现在:项目交付后,客户对某些功能提出进一步改进要求;项目总是匆忙结束,交付客户的产品,缺陷率较高,而且对缺陷的修复,经常出现修改不彻底或再次引入新的缺陷的现象。项目文档不全面,项目文档记录的内容与项目实际交付成果不一致,在实施过程中所作的变更,项目文档没有进行同步更新;项目文档对某些关键问题描述不确切,甚至没有描述。通过计算机信息系统集成项目经理的培训后,我认为造成上述现象的主要原因是在项目启动时对项目的范围、进度、成本的基线都缺乏明确的定义,导致在项目实施过程中,对项目的控制缺乏参考依据。项目管理过程有五个,它们是启动、规划、执行、控制、收尾。而公司以往的项目仅有启动、执行、收尾三个过程。而且,项目收尾时,还有很多必要的工作没有做。给项目一个好的开始项目启动时,公司会指定一个项目经理,由他负责项目的实施与管理。可是在工作过程中,项目组成员对于项目负责人所分派的任务,总是要得到老板的认可后,才展开工作。而对于客户单位,项目经理更难去协调各种关系与资源。这种遭遇很多项目经理都有亲身经历。公司老板往往凭借与客户单位某位主管的关系拿到项目,公司老板希望尽快完成项目,所以,往往跳过项目的启动阶段,直接命令项目经理进入实施阶段。结果项目刚刚启动,麻烦就接踵而来。项目启动是为了形成一个良好的沟通体系,让所有与项目相关的人都理解项目的重要性,同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系,确保项目管理的畅通。项目启动就是授权批准项目或阶段。项目启动时,公司老板首先要向项目经理授权,并召开项目启动会议。项目启动会议可能会有两个,一个是公司内部的启动会议;另一个是外部的启动会议,召集项目重要干系人,确定项目干系人之间的沟通渠道及各自的职责与权利。因此,这要求签合同时有必要召开一个正式的仪式,向双方员工传递项目的信息,激发公司全体员工对项目的热情。公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起,让大家知道双方的合作正式开始。仪式上,双方领导要讲话,特别是用户方的领导要强调项目的意义。大量事例证明,这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志,同时也使全体员工明白这不仅仅是某个部门的事,而是公司从上到下都要关心的事。重视项目规划,为项目的后续阶段提供依据与支持项目的规划是一个重要的环节。而在以往的项目中,公司仅仅注意到了项目的具体开发实施阶段。往往一接到项目,就开始着手于技术方案的确定,而后开始具体的实施开发工作。这样做,存在着许多问题:首先,对项目的范围没有做深入的了解与分析,在此基础上所制定的技术方案很可能有遗漏或偏差,导致项目的交付成果与客户要求不一致的可能性增加;其次,项目快速进入执行阶段,项目组织缺乏章程,日后难于管理,而且项目实施的每一阶段所需要的资源很难在需要的时候进入,导致项目延期的可能性增加,且项目的质量缺乏保证。项目规划过程就是定义与斟酌各项目目标,并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。在项目的规划阶段首先要识别项目重要干系人。分析各项目干系人的利害关系及利益取向。在此基础上分析项目的表面需求及潜在需求,确定沟通计划。需求应具备三个属性:用户想要的