文档介绍：企业危机治理咨询一、流程图图一二、资料收集清单现场实际调查:企业的历史进展情况,工厂的差不多布局,设备的结构,工艺技术水平,生产能力,生产方式,产品的性质和特点,市场销售的途径和状况等。企业外部资料:国家对该类型企业的方针、政策和打算指标;国家、省、市、地区的有关统计资料;有关该企业的产品市场和原材料市场的情报;同行企业的情报资料以及国家对该类型企业的法律等等。企业内部资料:产品目录讲明书;组织机构及人员编制表;工厂布置以及设备配置图;各项经济技术指标和实际完成情况(3到5年);有关标准和规章制度;各种财务报表等。三、(1)企业的领导班子企业领导班子由哪些人员组成。企业领导班子成员的专业化、知识化、年青化的水平如何(包括经历、性格、治理能力、工作作风等)。领导班子成员对待经营治理的态度如何。领导班子平常有哪些例行会议,占整个工作比重为多少。领导班子成员与有关竞争对手及合作者的关系如何。近期内有无领导成员的调整。(2)差不多方针经营活动是否按照年度或长期的经营目标而进行。经营目标是否具体体现在销售、生产等经营方针上。企业的经营方针是否为全体职员所充分理解;销售活动是否反映了销售方针;生产活动是否反映了生产方针;采购方针是否确实是依据生产打算和仓库治理的要求而制订的;财务方针是否以获得利润为前提;劳务方针是否切实反映了劳务治理上的问题。(3)整体经营打算有没有制订长期经营打算,该打算是不是经营方针的基础。有没有分不制订季度、半年和一年的短期打算。有没有制订利润打算。有没有制订资金打算。有没有制订设备打算。有没有制订生产打算。这些打算在理论上和实际情况有无矛盾。有没有考虑以适当的治理方式,来保证各打算的实行和实现。(4)组织机构组织机构的大小是否符合企业的经营规模的需要。人员的配置是否符合其经营职能的需要(量与质)。治理人员的能力是否符合其工作的需要。各部门的工作范围、责任、权限是否有明确的规定,有无扯皮的现象,其缘故何在。经营思想是否在各组织机构中扎下根。(5)内部监督制度有没有建立内部监督制度。对各部门的打算和实行结果是否进行定期的检查、考核和评比活动。(1)生产打算生产打算是否是从长期打算到短期打算分时期制订的。有没有确定月度生产打算。有没有月末仓促地制订而在实际执行中,临时频繁地变更生产打算的现象。制订生产打算时所需要的基础资料是否齐全(尤其是作业时刻,开动率、标准日程等等)。制订生产打算时,都有哪些部门的人员参加(生产会议,车间会议的具体情况)。生产打算与销售(订货)打算是否协调一致,有没有因为销售打算不完善、不准确,而导致生产打算落空的现象。生产打算与采购打算是否协调,是否与资金打算一并考虑。生产打算与外协打算是否协调。有无本厂有自加工能力却托付外厂加工,或者由于外协件交货不及时,而使整个进度推迟的现象。生产打算有无由于设计和采购、外协的日程不妥当而全部落空的现象。制订打算时有没有具体计算各车间、各道工序的工时,工时不足时(人员、机器设备等),有没有妥善的解决方法。新产品的打算或扩充打算是否适当(机械设备和工装的打算,工时打算与人员打算,降低工时的措施、材料预备等)。作业打算表是否详细地作了指令(包括各车间、各种产品、各零件、各道工序等)。材料与外协件的需求量和入库年月日是否有明确的记载。(2)质量治理有无检查标准,其标准是否有用。有没有规定对完成品、中间工序、零件、材料都进行检查的标准。包括对重要工序的抽查或全数检查。外观的检查是否受检查人员的主观意志所阻碍。废次品率是否过高。检查结果的记录和对废次品的操纵是否适当、有效。(3)原材料、采购治理采购的组织机构和业务分担范围是否相适应。采购打算(原材料打算)与生产打算是否协调一致,交货期的手续如何。采购方式如何(集中采购方式与分散采购方式的结合利用)。原材料的保管和整理情况如何。能否有效地操纵库存量(能否掌握住最大库存量和最小库存量——安全储备)。有无积压,能否尽快进行处理。(1)市场销售打算市场销售打算是否成为长期经营打算的一环。市场销售打算是否有客观依据。是否经常研究销售额增减的缘故。制订市场销售打算时,是否同其他有关部门进行充分的协商和必要的调整。是否经常对销售打算和实际销售情况进行比较。(2)市场调查、市场预测为了开展合理的市场调查、市场预测活动,是否经常收集和运用企业内、外部的有关情报和资料。对过去的实际销售情况是否进行了分析、总结。推销人员和外驻机构能否掌握住市场情报,并经常汇报。市场调查的结果是否真正有助于企业的销售活动。职员是否都了解市场调查的结果。(3)产品打算和价格政策现在所生产的各种产品在近3年到5年之内,其销售额是否有所增长。各种产品在同行业中所占的地位,从竞争的角度上看,预测今后有无潜在