文档介绍：内部文件注意保密绩效奖金治理方法(完整版)目前最前沿的经典绩效资金治理制度资料目录第一部分绩效奖金体系设计的整体思路一、,结合市场绩效奖金水平和公司情况,运用科学的岗位价值评估体系确定相对的岗位绩效奖金标准;,为职员绩效奖金水平提供多层次、多渠道的进展空间。二、绩效奖金激励的差不多策略公司的核心职员和业务骨干是构成公司核心竞争力的要紧因素,是公司必须留住、重用和重点激励的对象。按照“重点考核和激励20%的核心职员,稳定40~50%的业务骨干,保持其余职员的合理水平和适当流淌”的指导思想,对公司的绩效奖金策略初步建议如下:对20%左右的核心职员采取竞争性的绩效奖金策略,即:绩效奖金水平在人才市场中处于相对有竞争性的水平,以确保这些核心职员的稳定。20%的核心职员范围:公司部门经理以上的职员,其他治理、技术、销售核心骨干人员。对50%左右的业务骨干职员采取跟随的绩效奖金策略,即:绩效奖金水平参照人才市场中的平均市场绩效奖金水平来确定,保证这部分职员队伍相对稳定。这部分职员的范围:有一定经验的行政、技术、市场销售的人员。一般职员(总数的30%左右)采取成本领先的绩效奖金策略,即:绩效奖金水平按照人才市场中略低于平均水平的标准来确定。三、绩效奖金激励的差不多原则激励性绩效奖金要体现对公司的贡献及个人的工作业绩。激励性绩效奖金产生如下图所示的四种激励效果。正激励效果2职员收入(业绩薪酬等)增加正激励效果1负激励效果1负激励效果2公司业绩(收入、利润等)增加绩效奖金激励的差不多原则公司的业绩增长(高于业绩基准值,基准值由公司年度打算和预算确定),职员能够取得高于基准绩效奖金的收入(业绩绩效奖金,如上图中的正激励效果曲线1与效果曲线2),公司业绩增长越多,职员猎取的业绩绩效奖金就越多;公司的业绩降低(低于业绩基准值,基准值由公司年度打算和预算确定),职员将取得低于基准绩效奖金的收入(业绩绩效奖金),公司业绩降低越多,职员猎取的绩效奖金就比绩效奖金基准值越少。对两种负激励效果曲线(1和2)在绩效奖金体系中则一定要幸免。职员的业绩绩效奖金增长率与公司业绩增长率的关系的选择。高激励性的做法是公司业绩增加时,职员业绩绩效奖金的增长率比公司业绩增长率高(如上图中的正激励效果曲线1)。公司业绩减少时,职员业绩绩效奖金的降低率比公司业绩降低率高。关于重点激励的对象(核心职员,以及销售人员等)适合采纳正激励效果1以加大对其的激励力度。低风险性的做法是公司业绩增加时,职员业绩绩效奖金的增长率比公司业绩增长率低或持平。公司业绩减少时,职员业绩绩效奖金的降低率比公司业绩降低率低或持平。关于XX其他职员来讲,以正激励效果曲线2的激励方式比较稳妥。第二部分绩效奖金设计方案一、绩效奖金治理总则(一)目标结合XX的行业特点和企业特色,建立适应现代企业治理的绩效奖金体系,进一步完善激励机制,达到吸引、留住公司进展所需人才的目的。(二)核心内容绩效奖金等级:建立宽带绩效奖金体系,明确各职位序列和等级;绩效奖金水平:依照职员的岗位、经验、学历等因素确定职员的绩效奖金水平;绩效奖金结构:不同职系职员的绩效奖金结构中固定以及浮动部分的组成比例不同;奖惩与激励:奖金、绩效奖金调整与公司绩效、部门绩效及个人绩效挂钩;本方案将重点对以上内容进行设计,并在此基础上完成对XX绩效奖金体系的设计。(三),鼓舞制造增量(1)工资总额操纵在收入的一定比例范围内,使公司具有持续进展能力。(2)绩效奖金总额的调整要参照公司效益增量情况,在完成目标效益的情况下,能够对公司工资总额进行调整。(3)在公司操纵工资总额的情况下,鼓舞各部门提高人均劳动生产率。(1)职员绩效奖金水平与外部市场绩效奖金的差距要符合公司确定的绩效奖金原则和绩效奖金政策。(2)绩效奖金水平应充分体现不同岗位价值的差不和同一岗位上不同职员能力的差不。(1)绩效奖金分配与业绩考核的实际结果相结合的原则。(2)绩效奖金分配与工作性质相结合的原则。,使得绩效奖金方案具有较强的可操作性。