文档介绍：沟通——绩效管理的润滑剂
正略钧策管理咨询刘云峰
吸取西方的先进管理思想与理念,并和中国传统的管理思想相结合,十多年来一直是我国管理实践和理论不断前进的原动力之一。在众多引进的管理思想中,绩效管理是颇具代表性的一种管理工具,但是经过这些年的实践,我们不得不承认,绩效管理在我国的企业管理实践中出现了一定的水土不服的现象,其中的原因有很多,但忽视绩效沟通是比较普遍和重要的一个病因。
从定义而言,沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。沟通的四大法则:沟通是理解力;沟通是期望;沟通创造要求;沟通和信息是不同的,人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整个人来沟通,包括语言和非语言沟通。
绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。如果在绩效管理过程中,公司与职员之间有了隔阂,造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理,对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意,对绩效考核的结果感到不公平,……;这时,考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通,把不通的管道打通,通过对流达成共识,以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。然而,中国企业将绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效管理的四大环节,却往往忽视了实施绩效管理成功的关键——沟通。
绩效管理是一个信息量大,涉及面广,工作环节多,目标要求高的活动,应该建立开放式的沟通网络。根据绩效管理的特点,最好采用全通道式的沟通网络,该网络应由众多的沟通渠道组成。例如,某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行管理,可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源部经理、质量部检验人员之间进行沟通,使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络,其复杂性必然很高。
绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅。而沟通不畅可能是由于上述要素中的部分要素所引起的。而且,从绩效管理的流程来看,绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始,而是贯穿于整个绩效管理过程中,持续不断的进行,并且是双向的沟通。那么沟通在绩效管理的各个环节中应该如何应用呢?
(一)绩效理念的前期沟通
在绩效管理实施之前,如果没有就绩效管理理论与方法达成共识,要想实施成功也许只能是一种奢望。很多企业员工在谈到绩效考核时,存在明显抵触情绪,认为绩效考核是企业用来控制他们的工具,企业可以主观克扣薪金,没有合理依据就对他们进行升迁与降职。员工的这些心态与看法,反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。因此,企业在实施绩效管理之前,要做好充分的宣传工作,要把绩效管理的真正意义传达到位,不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段,不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好;并且要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的优劣,以扬长避短,实现员工绩效的持续改善。绩效管理理念的传播,可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式,让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识,掌握绩效沟通的方法,建立起系统沟通的制度保障,通过制度规定来强化沟通的执行,培养员工沟通意识,最终实现由抵触沟