文档介绍：1超市发:用服务打造竞争壁垒2012年,中国零售业整体低迷,许多大中型零售企业的业绩急剧下降,整个行业似乎都已陷入“寒冬”。不过,在艰难之中,却有一家零售企业逆市飘红,仍然保持着令人羡慕的增长速度。这家企业就是北京超市发连锁股份有限公司。“2012年上半年,除去批发业务外,纯零售额近20亿元,同比增长近10%,新开门店3家。”超市发总经理李燕川在接受本刊记者采访时如是说道。那么,究竟是什么原因让超市发能在行业增长普遍动力不足的大环境下,依然取得如此坚挺的业绩呢?“目前,中国超市企业的整体服务还比较差,要发自内心地为顾客服务。只要服务跟上去,毛利就会提高。”李燕川的话很质朴,但也一针见血地道出了目前中国零售业的问题,以及超市发表现抢眼的“秘诀”。多年来,中国零售企业对服务的理解一直存在片面性。一方面,很多企业认为服务对企业的利润增长价值不大,所以在实际运作管理中,这些企业很少从战略高度规划服务策略,而只是把服务视为生产和销售的补丁。另一方面,零售企业仅仅关注自己能够提供什么样的服务,而忽视了消费者的服务需求,这种以企业为中心打造的“服务”显然违背了以消费者为出发点这一原则,最终很难获得消费者的认同。其实,商品、价格、沟通、服务、店址和环境是零售业的营销组合要素,其中任何一个要素都可以作为企业的营销定位点,并围绕这个定位点组合资源,全方位协同推进。超市发选择了服务。“发自内心地为顾客服务”既是李燕川的经验,更是超市发的管理实践。为了做到这一点,他们在业态定位、商品调整和营销策略上都付出了艰辛的努力。需求是服务的起点研究需求、确定目标顾客,是超市发落实以服务为营销定位点的第一步。前几年,当大卖场备受青睐、四处开花时,超市发曾面临了大卖场的四面夹击,给它带来了很大的竞争压力。但超市发并未盲目跟随这股风潮,也去开设大卖场。经过冷静分析他们发现,周边的社区顾客才是超市发门店的主流客群。这些顾客的需求是能方便地购买价格实惠、品类齐全的商品。为了满足目标顾客的这一需求,并与大卖场和便利店产生错位,超市发最终将业态定位在了社区超市上。那么,究竟什么是“社区超市”呢?2“同社区商业一样,社区超市目前还没有一个公认的定义。以我的理解,营业面积在便利店和大卖场之间,服务于社区居民日常生活消费的超市,就能称之为社区超市。”李燕川向记者表达了自己对社区超市的理解。从李燕川的介绍中不难看出,社区超市的规模虽然比大卖场小,但它主要定位于社区,满足社区居民“便利、快捷”的需求,为他们提供日常生活所需的服务。在这种理念的指导下,2005年超市发开始对原有的便利店进行全面调整和改造,大力发展社区超市,由此走上了以社区超市业态为主,为社区居民提供服务的发展之路。李燕川告诉记者,超市发目前以2000到3000平方米的社区超市为主,近几年的规划是:持续发力社区超市,立足海淀、辐射北京,沿京张、京承地区,连线成片。商品是实现服务定位的关键确定了市场定位后,能否提供符合需求的商品就成为实现服务这一定位点的关键和基础。由于社区型顾客对食品和日用品需求比较突出。因此,超市发对原有的商品品类进行了很大的调整——增加食品,特别是生鲜食品的经营比例。在营业面积和销售额上,食品也成为公司经营的核心。调整后,在超市发门店的商品品类结构中,食品类占80%,非食品类占20%。而在大卖场,食品与非食品占比一般各为50