文档介绍：一、战略计划1、总体战略:主要兼营P1,P3利用生产线的优势提高生产效能,规模化的生产在各个市场上分开经营,避开竞争,最终以亚洲市场为目标。后面依据情况开发国际市场销售P1为主,P3为辅。2、具体战略:第一年:1、开发P3产品2、开发区域、国内、亚洲市场3、第二季对全自动生产线投入第二年:1、第一季度对全自动生产线投入2、第二季度P3开发完成3、第二季度全自动生产线投放完成,开始成产P34、将一条手工线转产P34、区域市场开发完成,但市场较少,小额度投入市场5、相对其它组策略,避开竞争,开发国际市场第三年:1、国内市场开发完成2、竞争P3市场,大投广告3、第二条生产线完成,继续P3的生产4、第一季度对第三条全自动生产线投入5、变卖一条手工线第四年:1、亚洲市场开发完成2、开始积压P1,只投P3广告3、第三条全自动生产线完成,生产P3第五年:1、广告稳健投入,各个市场取P3订单2、继续积压P1第六年:1、国际市场开发完成2、大投国际市场3、各生产线下线3、思路分析:在深入探究了市场预测表之后,我们发现:P1产品:无需研发,成本为2M在本地市场,前四年的市场需求量虽逐渐减少,但总体需求量大,;在区域市场六年的需求量都不大,但价格平稳,六年都维持在5M左右;在国内市场,P1的需求量较大,但价格同本地市场相差无几;亚洲市场对P1的需求较大,但价格普遍较低,六年维持在4M左右;国际市场,P1的需求量大,且价格逐年上升,在国际市场较有竞争优势。P2产品:研发费用为5M,成本为3M除了在国际市场需求较少之外,在其余四个市场的需求普遍较大,且价格也比P1高出许多,在第三年、第四年需求量几乎达到了最大值,价格也高,因此P2产品的市场优势体现在第三年和第四年。P3产品:研发费用为10M,成本为4M在本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场,P3的市场需求量较P1、P2少,但总体需求量逐年增加,价格逐年提高,但P3在第五年、第六年的需求量较大,甚至第六年的需求量大于P1与P2产品,且价格达到了最大值,约为10M。P4产品:研发费用为15M,成本为5MP4的价格虽较P1、P2、P3高,但整体需求量太少,且研发费用与成本都较高。4、总结:基于上述分析,经小组讨论决定,采取前三年稳扎稳打,后三年后发制人的总体战略。此战略有很大的产能潜力,但由于期初广告投入较少,导致权益过低,处于劣势地位,所以在第一年和第二年不得不靠P1和借贷来维持生计,同时直接跳过P2,避开P2的市场竞争,进行P3产品的研发,积攒力量,度过危险期。在第三年,突然推出P3产品,配以精确的广告策略,出其不意的攻占对手们的薄弱市场。在了解了其他小组未开发国际市场的情况下,我们稍改变了策略,决定在第二年就开发国际市场,以P1产品为主,P3产品为辅,在第六年取得国际市场老大的地位。二、ERP运营分析与财务指标分析1、费用分析①广告投入产出效益分析分析:有图可知,广告效益基本呈逐年上升的状态,说明投入广告收到的效果越来越好。2、成本分析分析:由上图了看出,我们D组的企业前两年的费用比例均大于1,支出大于收入,企业亏损。因为第一年要投入一条全自动生产线,同时研发P3产品,进行市场准入开拓及ISO9000的认证,故前两年费用支出较大,且销售收入较少,前两年亏损。3、偿债能力分析流动比率:第一年无流动负债;第二年的流动比率高出推荐比率(2:1)65%,说明在第二年企业在短期内转变为现金的流动资产偿还到期流动负债的能力较强;第三年到第六年较推荐比率低,原因是:随着企业对产能的需求越来越大,所以我们按原计划分别购买了三条全自动生产线,另外P3产品的生产成本(4M)也较高,所以我们不断借贷来维持企业正常生产经营活动,导致流动负债增长幅度超过了流动资产,从而导致可变现的流动资产偿还到期流动负债的能力较低;,究其原因,还是流动负债的问题,因为在年初我们借了60M的长期贷款,再加上之前借的60M的短期贷款,导致负债压力大。资产负债率:第一年、第五年、第六年的资产负债率分别为70%、68%、42%,比较合理,稳健。第一年的总资产值较大,为43M,负债相对较少,为100M;第五年的负债虽为120M,但随着生产线的增加,应收款的增加,还有部分存货,总资产值达到了176M,因此企业财务在第五年较为稳健;第六年偿还了60M的长期贷款,只有60M的短期贷款和11M的应交税费,但总资产为171M,因此资产负债率()低,企业在财务方面基本无风险。第二年至第四年的资产负债率均为76%:这三年期间,企业处于发展中阶段,短期贷款较多,在第三年,第四年均为120M,企业资产随有所增加,但负债压力较大,这于我们公司的总体战略相关,因为我们只研发了P3产品,却投入了