文档介绍：企业持续发展力建设成功难以持久的原因 顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争日趋激烈等等因素,导致了很多企业甚至是曾掌握市场优势的企业,不知不觉地陷入于激烈的市场竞争中,以便重新建立其优势,重获市场占有率,有时甚至是在设法确保其生存。:认为企业可以长期存在的观点是错误的。有明显的趋势显示,20世纪90年代以来企业正在以更快的速度消亡。以财富500强或其他优秀企业为例来分析企业创造的就业机会,在经营状况好的时候,这些公司至多也只能说是处于中性就业状态,即不创造也不减少就业机会;经营不好时,则处于消极就业状态,即从长远的角度看会减少就业机会。市场上新的就业机会主要来自于通常被称为“瞪羚”(Gazelle)的创业型企业。股票市场上按公司经济价值排定的企业 名录也在不断变化,这也说明了公司更替的速度在不断加快。一些往日的巨人——甚至包括那些似乎永远在发展的机构一夜之间就倒下了。比如号称“永动机”的ITT公司,20世纪60年代,它是华尔街的最爱,现在也衰老了。以上都说明了一个企业可以取得出色的财务业绩,但不会总是如此。 【案例】20世纪七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中,但进入90年代,IBM却突然发现,自己被PC的新潮流抛弃了。业界普遍认为,IBM从硬件到软件大小通吃的年代已经结束,取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。IBM的衰落表面上是战略上的失误,即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展的机会,放弃了芯片与操作软件的主动权,给了英特尔和微软以大发展的机会,但事实上,在这种失误的背后是IBM的企业文化出了问题,“真理往前跨了一步”就成了谬误。美国百货业巨头之一的西尔斯在1989年3月1日将其下824家美国零售店关闭了48个小时,以便对其5000种商品进行降价处理,在推广新的价格战略的3周中,。然而西尔斯大规模变更价格的策略却是没有任何收效,在经过巨额的广告投入期之后,只有16%的顾客知道其价格策略的转变。在1990年上半年,即宣布实施EDLP的价格策略的一年后,西尔斯的销售依然没有转变,营业额为150亿美元,零售净收入为7300万美元,下降了63%,同时西尔斯的费用结构也由于种种原因,不如刚开始实施EDLP策略时那样合理了。商品的品种不齐全,服务也没有太大的改变,而费用却在1998年增加到了6亿美元。西尔斯作为一家百货店,通常销售的商品以时髦的服装、鞋帽等商品为主,此类商品的可比性比较差、季节性强,且多是高价值的耐用品,这样的商品是不适合作为低价商品在卖场中销售的,而西尔斯的价格策略的变更并没有考虑到这一实际情况,只是盲目仿照一些新潮的价格策略,并且在实行EDLP的过程中减少了自己所经营的商品品种,这就如同截断了商店吸引顾客的源泉,最终造成西尔斯在这一价格变更策略的战斗中以失败收场。 ,人们是用“月”做基本时间单位来衡量硬件和软件的生命周期的,而这在10年前几乎是无法想象的。现在,技术创新正处于巅峰时期,人们对商业机会的预测、发现和保持变得更加困难了。技术创新带来了新经济,也摧毁了旧的机制。 ,不确定性则难以估计,从而造***们对机会难以把握,使所有企业都面临着诸多不确定性的陷阱。新的经济逻辑使经理们必须要注重发展,无论是开发新产品还是服务,或拓展现有产品,或推陈出新。否则,现有产品和服务的品质下降最终会导致公司的消亡。在企业消亡率越来越高的环境中,仅要维持经营状态,公司就必须不断成长。公司要不断成长,就必须动员所有的人员参与到寻找新的机会中去。 【案例】有一个人经常与“不确定性”打交道,人们以非常的方式谈论起他,那些推崇企业家精神、善于把握机会的经理人把他视为榜样,,是总部在丹麦的传媒公司Egmont的首席执行官。问:Froshaug先生,您非常坚定地认为公司需要企业家精神,并且要善于把握机会,这是为什么?“我想这非常简单。公司要么发展,要么消亡。你不抓住机会,别人也会抓住的。在传媒行业,变化是非常迅速的,所有产品的生命周期都非常短,如同时尚行业。我们面临两个挑战:一是保持自我,一个是发展,为公司创造价值。我们在30个国家有105家公司,这些公司之间相互关联,为公司创造价值。在过去的10年里,%的比例高速增长。我认为创新和授权是紧密相关的,要信任自己的员工,因为他们是最了解情况的人,作为管理人员,我们可不能妨碍他们。这是最重要的原则。明白了这一点,经理们所要考虑的就是公司的目标和价值观。我们公司具有非常明确的目标,我们