文档介绍：杉杉集团特许经营之路与ZARA拒绝特许经营前言通过对于服装行业特许经营案例的搜集,我们小组对中国服装行业的特许经营改革的总体情况有了一定的了解。在研究中,我们发现了一个可能是服装业与其他行业有所不同的问题,那就是很多服装企业在特许经营方式引进之前,就已经建立了自己的庞大的分销网络,这种传统的渠道大体分为直营专卖店和批发代理两种。那么是什么原因使得服装企业纷纷放弃原有渠道而采取了特许经营的模式?特许经营模式究竟为服装企业带来了哪些利益?在转变的过程中,面临哪些问题?杉杉又是如何构建起新的特许经营体系通过对杉杉集团案例的分析,我们小组希望可以为大家回答上述问题,与大家交流分享在学****中的心得体会,共同提高。同时,在本文的最后,我们还引入了另外一个小案例——ZARA,这个服装行业中的***。在ZARA的一系列特立独行却又收益颇丰的经营方式中,有一点,就是ZARA拒绝特许经营。我们想和大家来一起探讨这个问题,从而加深我们对于特许经营问题的理解。“杉杉”,从20年前负债累累,濒临倒闭的地方小厂(宁波甬港服装厂),到今天拥有国内服装业第一品牌,五大事业板块,两家上市公司,总资产近数十亿元,名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国企业巨子,杉杉企业走过了一条充满挑战同时又不断发展的道路。1989年,杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚发出“创中国西服第一品牌”的誓言,率先实施品牌发展战略,1990年提出无形资产经营理念,1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系,1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统(CIS),1996年成为中国服装业第一家上市公司,1998年建成国际一流水准的服装生产基地,推出国际水准品牌时装,1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。2001年,杉杉作为中国服装行业的第一家企业通过了国际环保认证……杉杉品牌从无到有,从小到大,迅速成为中国服装行业的旗帜。杉杉集团通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公会、克里斯汀?拉夸、美国杜帮、卡拉威等国际一流公司和组织的合作,以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者,目前杉杉集团拥有杉杉、法涵诗男装、玛珂?爱萨尼、万星威、Lecoq、莎喜、纪诺思、法思迪萨、法涵诗女装、菲荷女装、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、贝儿森、小杉哥童装、马基堡、麦斯奇莱、玫瑰黛薇等品牌,杉杉集团下属12家产品开发公司、12家产业公司、19家品牌公司,7家海内外事务所,43家巿场公司(区域家盟商).超过2000家专买店遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。现在,杉杉集团已经形成了以服装为主业,以高科技和资本运作为两翼的三大板块运作模式,在新世纪里,杉杉集团积极参与国际竞争,稳步向全球性国际性企业迈进。二.“改制”前的杉杉从1989年开始,杉杉提出了名牌战略,并在全国建立了35个市场分公司和3600多人的销售队伍。公司信奉“产—供—销”***的哲学。具体到市场网络的“销”的层面,杉杉经历过三次大的改革和调整:创业期业务员推广模式、迅猛扩张期的办事处模式和稳定发展期的直营公司模式。每一种模式的更替都为企业市场的扩张和企业经营业绩的提升带来显著的收益,尤其是直营公司模式,在数年的运作中极大地拓展了市场,为集团带来了巨额的回报。这种模式在卖方市场情况下很奏效,96年前,人们想购买杉杉西服,还必须凭结婚证。然而,1997年后,中国服装市场几乎一夜之间进入了买房市场。盲目追求产量,销售和市场占有率的一体化市场营销管理体制,,市场公司和品牌推广三位一体的体制使得企业进行市场研究,样品设计,生产加工,销售服务的效率低下,由于产品部对路而造成的产品在生产厂,市场分公司,代理商,专卖店各环节的积压增多。虽然可能分布在每个环节的库存都不多,但各地区,各环节高达几千个销售网点的库存加起来就是一笔非常可观的数字。这样就造成了一种销售假象,实际上只是进行了产品库存的转移,并没有用形成有效地销售。比较典型的,有一家分公司一年销售6000万元的销售额,却有5700万元的库存商品难以处理。在这种经营模式下,企业并不了解真实的市场状况,单纯地扩大服装企业规模,一味地追求销量,库存也会一天天地增加,势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。,需要付出巨大的人力成本和管理费用。在这种“市场公司大锅饭“的体制下,销售人员的责任心,积极性不强。同时也容易滋生***,***等现象。这就使得原本就难以直接了解和适应终端市场变化的情况更为严重。“大脑—手脚“型分工模式,也即企业销售网络属于特许经营模式。杉杉预见到,入世后,中国服装市场面临更加激烈的竞争。国际资本,国际品牌进入中国市场,会以很雄厚的资本在中国市场做特许经营。那