文档介绍：,农夫山泉以“有点甜”一炮走红。但是成名之际,农夫渠道建设落后一着,埋下隐患,演变到今天,已经成为农夫“先天不足”的内在缺陷。农夫采用的是与娃哈哈相同的经销商制度,但是无论在规模、知名度和信誉度上,农夫都无法和娃哈哈相比。农夫各地经销商的进货数量和娃哈哈经销商的进货数量无法同日而语。据农夫一销售人员回忆,当时农夫山泉水的销量和当时的“水王”娃哈哈相比,始终没有超越1:10。天然水的代价2000年农夫山泉发起“天然水和纯净水”争论,农夫山泉名气扶摇直上。农夫成了高品质和健康水的代名词,也让其宿敌——同城的娃哈哈讨不着半点便宜。但是农夫没有想到,这个“天然”也成了日后农夫全国扩展的一个限制。因为天然,农夫在选择水源和瓶装厂的时候限制很多:瓶装厂要接近水源,水源必须符合农夫的宣传口号“无污染、源自天然”。生产能力的局限不仅影响农夫系列饮料产品的产量,更导致农夫物流成本居高不下。由于只有4个生产厂,农夫大多数产品的运输都是远距离运输。农夫所有生产厂都选择在有铁路终端的地区,然而铁路运输成本高,而且不能直达很多销售网点。高价策略不够坚挺养生堂的每一款产品都以高品质为卖点,不管是更健康的天然水,还是领先市场的农夫果园,以及今年新推的气茶。可是这种高价策略往往并不坚挺。而农夫山泉在超市的售价,,,再到目前1元的滑坡。另一方面,养生堂的产品还存在渠道压货现象。如此频繁更替销售总监,经销商的忠诚度首先大打折扣,由于缺乏稳定性,经销商都不愿意主动去拓展市场。资金考验而定位更高的农夫系列产品,其成本比竞争对手高。据农夫采购部门的人员介绍,仅农夫山泉使用的宽口瓶瓶盖的成本就是娃哈哈的5倍。而农夫果园采用的原料不是大多数企业采用的甜味剂,而是成本更高的白砂糖。饮料业竞争激烈,农夫产品的利润非常微薄,生产厂以及物流和渠道加大投入,资金是首要的问题。2004年,农夫山泉在水厂建设上的投入已超过人民币12亿元,除千岛湖的水厂是靠自己的资金以外,其余大部分来自银行贷款。2004年广东河源的新基地建设所需的10亿元投资,无疑又等于再次掏空公司的荷包。上市成了钟晱晱最迫切的一个任务。2002年,农夫山泉就着手准备上市,上市主体为由浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司改制而成的农夫山泉股份有限公司,养生堂持有其中六成股份。农夫山泉股份公司一成立就积极筹备上市融资,并于是年8月结束上市辅导期。但是IPO并没有按预期进行,时至今日,农夫的上市还在运作阶段相应营销诊断对策仍就以生产“天然水”作为公司以后的发展方向,旗帜鲜明地与纯净水划清界线,不打价格战,不与纯净水一块走下坡路,向社会倡导绿色健康的生活方式,传播科学正确的消费观点,从而树立农夫山泉健康高品位的形象,并塑造一个对社会真诚负责,为人类造福而工作的企业形象。同时继续在全国范围内寻找新的未遭环境污染的天然水源,抢占未开发的水资源,加大投资办立罐装厂的力度,在全国建立多家罐装厂,以降低产品的运输及仓储成本。丰富产品的种类,加大新产品的研发力度,满足市场的需要。改变企业富于攻击性的形象,将企业形象树立为和蔼可亲的形象,避免使企业成为众矢之的,缓和与各竞争对手的关系。2、产品策略:重点仍是生产“天然水”,同时加大在各方面的投资,形成一系列健康、绿色、环保的农夫品牌产品。生产“农夫”罐装水,,桶的包装与“天然水”的包装相类似,其主要的目标群为普通收入家庭,主要的销售地区为:在广东兴建生产基地打开华南市场,全面进军珠三角地区。在浙江的千岛湖,吉林的长白山和湖北的丹江口建立了三个可辐射华东、华北和中西部地区的生产基地。加大公司在饮料市场的投入及研发,开发新的企业尚未涉及的饮料种类,如:碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、功能饮料,改变农夫山泉产品单一的状况。3、价格策略:由于农夫山泉在争取水资源及投资办厂方面的大投入,为保证及时地收回投资成本,应保证产品的毛利润保持20%左右,同时严格地规范产品的零售价格,避免市场上产品价格的混乱。采取价格略高于同容量纯净水价格的策略,主要目的是改变产品利润低,同时又使之与纯净水划出一定的界线,显示天然水健康、绿色、环保的形象。产品的定价采取高价策略。至于农夫的其他饮料产品主要比其他的饮料略高一点点,价格视竞争对手的价格而定。4、渠道策略:改变以往农夫山泉采取的经销商代理,进而建立一种新的“多维生态关系链”的营销模式,这种模式下的厂商关系,不是简单的优势互补,而是建立在共同事业平台上追求规模利益最大化的战略联盟。,地市县级分销商合作,控制终端,及时掌握市场信息,市场反应速度加快。,实现市场利润最大化,而与省级运营商合作,则享受便利的物流配送,市场管理与服务。3.