文档介绍：:..第一部分介绍与概述第1章项目管理概述项目:项目是一次性、多任务工作,具有明确球顶开始与结束日期、特定工作范围、预算与要达到特定性能水平。一个项目就是一个计划要解决问题——:在项目中有既定利益任何人。客户:项目交互成果使用者。项目发起人:是实际命令执行项目人。项目经理:对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所需求新能水平完成项目全面负责人。(在很多情况下,项目经理职权很弱,不能完全控制这些结果)项目管理:对那些为达到项目目标必须执行活动进行计划、进度与控制。项目工作必须在下列情况下完成:P——达到预期绩效C——在费用(成本)与预算约束范围内T——按时S——符合指定工作范围大小。(P=优良;C=便宜;T=迅速)费用是绩效,时间,范围函数。C=f(P,T,S),C=2P+3T+4S当P、T、S增加时,项目费用就会增加。布鲁克法则:向一个已经滞后项目增加人员,可能会使项目更加滞后。——,项目范围会增加,范围增加不是以大幅度而是以小幅度增加,这种变化不一察觉,叫做“范围蔓延”。绩效目标不仅仅是技术规范,他把客户需要变成绩效标准。虽然你满足了进度、预算、范围要求,但是不能满足客户需要,这是导致失败一个重要原因。项目生命周期项目生命周期包括4-6个阶段6个阶段:概念、定义、设计、开发或施工、应用与后评估。4个阶段:概念、计划、执行与结束。概念:市场信息输入、可行性研究、竞争情况调查定义:具体目标、建立PCTS目标、质量保证程序、建立控制系统、建立项目组织、建立项目笔记设计:结构设计、设计检查、评估报告、修改成本绩效目标开发:第一批产品、开始销售活动、质量控制程序应用:安装与现场测试、开始从项目中裁员、开始作广告、修改错误与重新设计后评估:最终裁员、最终“吸取教训”总结、最终报告、,导致针对错误问题制定出正确解决方案。。 项目管理体系项目管理体系由7个组成部分,其中任何一个部分受到损害,项目管理就会受到损害由下而上::激励、领导、谈判、团队建设、沟通、决策人......是每件事情基础,与人交往是项目经理必须执行一个大任务。往往项目经理权利与责任不符,所以唯一办法就是使用人际交往技能——劝说、影响、协商、:价值、信念态度、行为、传统文化文化没有对与错、好与坏,但当不同文化人相互作用时,经常会造成误解、冲突与直接争斗。:授权、:CAD、:定义项目、指定战略、指定进度计划根据控制定义,如果没有计划,你就不可能进行控制——:历史、现状(成本、进展、质量)信息——:对照计划检查进展、采取改正措施、审计绩效。控制是通过对比你做到了哪里与你要做到哪里,并且对发现偏差采取改正措施,从而得以实现。第三层两项对一个项目上实现控制担当了很重要角色。第2章一个项目管理模型项目管理模型项目管理是一种专业性地剖析一项工作方法,任何项目,无论其内容、大小与复杂性,都应遵循这种剖析过程。项目管理刘易斯方法步骤1:概念十分粗略,没有对所确定需求新型彻底剖析,所有概念阶段下一步是定义阶段。步骤2:定义问题方式决定了解决方案可能性。在做任何计划之前正确定义问题变得特别重要。步骤3:对于许多项目,可以采用不只一种途径达到所要求结果。通过群策群力而制定一些可行战略,从中选择一个,这是普遍使用方法。步骤4:一个战略只有通过下面提问所归纳四个测试,能采被认为是适合。这些问题不可能总有定量答案,但是为了浪费时间制定详细计划之前确定潜在有问题地方,进行剖析非常重要。问题1:绩效、费用、时间与范围要求能满足吗?问题2:识别风险可接受吗?问题3:结果可接受吗?——当采取行动解决一个问题是,附带效果就可能出现,这是所采取行动非意想结果。问题4:战略通过力场剖析了吗?步骤5:以上各因素都可以吗?有些非常善于剖析人,在做项目计划这一步骤时,有时会陷入“剖析瘫痪”。这些步骤目不是要识别可能存在风险及其后果,而是要评估那些最可能出现风险。步骤6:指定实施计划现在,必须把这一战略转化成完成项目所需采取具体步骤,这些步骤将确定做什么、谁来做、多长时间、费用多少,等等。将客户需求转化为解决方案。步骤7:每个干系人都认为计划可行吗?如果不能满足客户需求,则必须重新审查我们战略(步骤7a)。如果只是指定实施计划出错,则返回步骤6,修改计划以便让所有干系人都满意。步骤8:签署项目计划并建立项目笔记干系人签署项目计划,表示同意这一计划。步骤9:执行计划工作开始,