文档介绍：如何成功建立集团公司管控模式?
伴随着中国经济的急速发展,中国集团型企业数量日渐增多,企业跨地区程度越来越高,投资控股关系也越来越复杂,这给企业的管理提出了很大的挑战。中国企业要想在世界领域内产生影响,比肩500强,不断扩大企业规模并且使之协调发展,首先必须理顺母子公司关系,扫清母子公司管控困境这个障碍。
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道,在我们看来,任何集团即要实现对子公司的管控,又要做好协同与服务。在管控层面:集团总部好比人的中枢神经,发挥战略管控功能,成为强有力的指挥部,必要时给它一些实战战术指导;站在全局的战略高度,围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能,审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。在整合层面:当好所属公司的后勤部,发挥整合协同功能,要对各项资源进行优化配置,给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题,要充分利用总部的优势,整合集团的一切资源,统筹运用。
实施集团化管理模式,分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司,在集团层面,财务、人力资源等要集中管理,而各个产业单元又要放手让他们干,如果再沿用传统管理模式,集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下,通过有效分权增加规范化的管理,使未来更具有活力,是当前母子公司管控模式研究的主要任务。
在集分权的命题下,集团化公司管理体系的顺利推进,关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制,对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力,实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容,建立规章制度,增加可操作性,使管理部门、管理权力和管理责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度,建立企业内部控制制度,加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中,建立起一套子公司中高层人员的考核体制,在中高层人员的当期收益满足的情况下,提高其预期收益,使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来,这无疑也是一个重点和难点。
毋庸置疑,中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造,而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道,占据更多的世界500强。
普遍存在的集团管控问题:
集团战略协同和执行力差,没有形成规范高效的集团管理平台
集团管控模式滞后于企业发展速度,不能对业务战略形成有力支撑
集团管控模式与业务组合、资源和能力不匹配,危机潜伏
集团总部和子公司功能定位不清,权利边界模糊,职能交织,越俎代庖或出现真空
下属企业独立倾向强烈,诸侯文化,山头主义,有集团之名而无集团之实
对下属企业控制过度,面临总部多头指挥,缺乏活力,经营行为无所适从
子公司不能主动领会总部的意图,总部想法贯彻不下去
外派人员管理意识薄弱,外派董监事管理缺位,不能有效体现集团总部对参股企业的决策意图
内部控制体系不完善,总部对子公司的管理漏洞很多,企业的运营监控和业绩管理缺失,制造经营风险
未能对子公司经理层实现有效的激励与约束,缺乏有效的战略牵引。
集团管控解决方案
在澄清集团公司战略基础上,分析集团总部资源与能力,设定