文档介绍：中铁六局集团有限公司
2012年施工生产管理系统工作要点
2012年是中铁六局成立以来面临挑战最为严峻的一年,也是企业围绕“调结构、夯基础、强管理、争效益”中心任务寻求新发展、新突破的一年,企业面临着来自生产与经营、稳定与发展的重重考验。为了进一步统一思想,理顺思路,强化生产组织与管理,把握好企业生产经营主动权,保证企业持续、均衡和平稳发展,确保完成年度各项目标指标,特制定2012年集团公司生产管理系统工作要点。
一、总体思路
2012年集团公司生产组织与管理工作总体思路:全面贯彻落实集团公司“三会”精神和各项工作部署,紧紧围绕“一个中心、两大任务”,坚持“30字”的生产组织原则,大力推进“5566400”项目管理工作法,加强生产管理体系建设,规范“集团化”生产管理体制,强化对施组方案、生产组织、安全质量、机械物资、劳务队伍等的管理,狠抓各项制度、决策和要求的落实,完善监督和考核机制,切实提高项目的执行能力和管控水平,确保全面实现集团公司2012年各项目标指标。
二、生产组织模式、管理层级及原则
(一)生产组织模式
2012年,集团公司将进一步完善“集团化”生产组织管理体制,只推行
指挥部、处代局、子(分)公司自行承揽独立组织、局直属项目部四种生产组织管理模式。全局生产管理按照“总体负责、区域负责与项目负责相结合”、业务系统“专业管理为主、区域管理为辅”的原则,划分国内五大区域(晋冀地区,京津唐及东北地区,西南、西北及内蒙地区,华中、华南地区,华东地区)和国外区域,实现国内国外生产管理全覆盖,实行集团化区域管理体制。
(二)生产组织管理层级
集团公司生产组织管理实行三级管理,第一级是集团公司,第二级是子分公司,第三级是项目部;指挥部,是集团公司级的一个组成部分,是集团公司的派出机构,是集团公司管理职能的延伸。集团公司级是集团公司生产组织与管理的最高决策指挥机构,履行集团化生产组织管理职能。指挥部,是集团公司管理职能在本区域或本项目的体现,代表集团公司实施对所辖区域或所管项目的指挥协调,履行集团公司赋予的“三大任务,五项职能”,负责内外部协调推进工作的牵头、组织、布置、督办与考核等,在生产组织过程中,重点负责重大节点工期的设定、单位之间工作面协调、专业接口和关键工序的协调。子分公司,是在集团公司(指挥部)的统一布署和协调指挥下,履行分工范围内工程生产组织(包括进度、安全、质量、成本、协调)的主体责任,负责按照集团公司和指挥部的规定和要求配备项目部,并保障项目生产资源的配备,分解细化指挥部的安排部署和指令,组织项目部推进生产组织和管理,确保实现各项目标。项目部,要按照指挥部的统一要求和指令,在公司细化分解的具体安排和推动下,抓好落实,确保实现项目各项目标指标。
生产组织管理体系突出二个强化,一是突出强化指挥部对生产组织管理的协调指挥权力;二是突出强化参建单位生产组织的资源保障、指令执行和目标实现的主体责任。
(三)生产组织管理原则
生产组织始终坚持“技术为先导、方案为主导、施组为主线、安质为前提、资源作保障、效益为根本”的原则。强化“各级总工程师是施组方案编制与审批的牵头组织者和第一责任人,各单位生产系统的主管领导和主管片区生产的领导分别是企业和区域生产组织、施组优化和组织执行的第一责任人”的意识。各级生产系统的领导必须树立“抓生产必须从方案抓起、抓生产必须以施组为主线”的思想,要充分认识目前抓生产组织的特点,树立广义的生产组织观念,抓生产不仅要抓生产资源调配和现场施工组织,还要把抓征地、拆迁、图纸和资金保障作为抓生产的重要内容,要把所有影响施工进展的因素纳入到生产组织管理范围来。要从研究方案和施组入手,抓好工程项目的总体策划;从实地踏勘、现场研究、推动征拆、供图、资金和生产资源调配保障入手,抓好施组的优化落实和生产组织的有序推进;从研究安全质量保证措施和强化施工过程监督与控制入手,抓好安全质量管理;从加强工程全过程成本控制和“二次经营”入手,抓好企业生产经营效益。各级生产主管领导、分管领导、业务系统都要进一步改进生产组织方法,做到管理“沉底”,要经常深入一线,及时掌握第一手资料,定期对所管工程进行全面检查,及时掌握现场动态,提高对
施工现场“正常”和“异常”状态的判断力,及时发现和解决问题,快速有效地推进项目进程。要用“项目的进展状态检验自己的工作状态,用项目的管理质量检验自己的工作质量”作为衡量项目管理者的判断标准。
三、管理重点及要求
(一)进一步加强施工技术管理
。通过明确集团公司(指挥部)、子分公司、项目部三级工程管理职能定位,梳理并完善相关管理制度,分清层次,落实职责,充分发挥工程管理系统各层级的作用,提高系统管理效能。
。集团