文档介绍：公司薪酬体系设计方案(经典)*2第一部分旧薪酬体系分析1、设计架构不科学①框架未能包括企业所有职系,只是分了非计件制和计件制,未能按科学的业务流程设计.②未能体现“总体薪酬”的概念。③学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照,没有体现通过提高素质为企业增效的观念,没有形成“高付出、高报酬、高技能、高收入”的氛围,无法发挥薪酬的激励作用。④没有与绩效挂钩,既不会因业绩突出收入上升的情况,也不会因业绩低而导致收入下降。⑤预留的发展空间不足,各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种“推算”。3第一部分旧薪酬体系分析2、缺乏内部公平性。①由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向,非计件人员的调薪就只是依靠员工资历和熬年头地长期工作,不鼓励竞争,也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说,则做多做少、做好做坏一个样,无任何的约束。②整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不够,不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。③奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。4第一部分旧薪酬体系分析3、缺乏外部竞争力。 在设计薪酬体系时,尽管参照了同行企业的薪酬标准,在当时的条件下,中层以 上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平;行政人员薪酬收入处于中等偏下的 水平,随着市场的发展,现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。实际收入 市场薪酬本企业薪酬职位价值5目录 第一部分旧薪酬体系分析第二部分第二版薪酬体系设计方案 1、改革原则 2、薪酬结构 3、薪酬确定基础 4、工资总额 5、月工资 6、工资调整 7、年终奖 8、福利 第三部分问题答疑6第二版薪酬体系设计方案改革原则薪酬确定 薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能 力。努力在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职系人员的任职角色、绩效 进行客观公正的评价,给贡献者以回报。薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激 励机制。薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。7薪酬体系福利工资奖金股票期权工资奖金固定工资年终奖浮动工资特别奖励福利股票期权社会保险住房公积金全员持股,向核心人才倾斜,具体方补充保险自助福利案见股票期权方案。8薪酬决定要素工资••知识••技能••能力••职责••企业短期绩效••个人短期绩效福利••年龄••工龄••对企业价值(薪点) ••员工对企业的价值••企业中期绩效••对企业的特殊贡献股权激励••核心人才战略性能力••个人长期绩效••企业长期绩效奖金9工资总额工资总额•与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)年终奖总额奖金总额•年终奖额度与企业利润挂钩特殊奖励总额•特殊奖励额度由企业根据情况确定国家规定福利总额•由员工薪点数和固定薪点值决定。酬总额薪福利总额企业补充保险总额•由员工的工龄、年龄和薪点数决定自助福利总额•由员工的薪点数和绩效决定股票期权总额股票期权总额、•与企业整体经营状况挂钩薪酬总额构成五六七八九10目 一 二 录原则薪酬结构三四薪酬确定基础工资总额月工资工资调整年终奖福利职能工资制优点1、以年度经营为评价周 期的年薪制薪酬体 系;2、与销售业绩相关的销 售人员薪酬体系;3、以常规性工作为特征 的等级薪酬体系;4、适用于计件工人的计件制薪酬体系